لا شك أن العام الماضي حتى الأشهر الثمانية عشر كان قاسياً. لكنه كان أيضاً قصة مدينتين. فمن جهة، اضطررنا بوصفنا مؤسسات وأفراداً إلى التحصن لمواجهة العاصفة، غير أن فِرَقنا تشتتت في الوقت ذاته، مما أتاح لنا توظيف أشخاص والعمل معهم من أي مكان في البلاد، بل وفي أرجاء العالم.
وبالمثل، شهدت بعض القطاعات مكاسب غير متوقعة بفضل الجائحة — أحياناً بشكل ظرفي، لكن في كثير من الأحيان بفضل قدرة الشركات على تحديد الفرص والاستفادة منها بسرعة. في المقابل، دُمِّرت صناعات أخرى.
حان الوقت للتساؤل عما إذا كان النهج الانعزالي المنكفئ على الداخل سيواصل خدمتنا، أم أننا بحاجة إلى تحويل تركيزنا من إدارة الأزمات إلى رسم رؤية للمستقبل — مهما استمر ذلك المستقبل في أن يكون متقلباً.
وفقاً لتقرير Covid-19 ومستقبل الأعمال الصادر عن معهد IBM لقيمة الأعمال، لا تزال الروح الدفاعية سائدة. وسيواصل القادة إعطاء الأولوية للقدرات التشغيلية على حساب النمو الخارجي خلال السنتين المقبلتين.
سيركزون على قضايا كإدارة التكاليف، ورشاقة المؤسسة، وإدارة التدفق النقدي والسيولة. وكل هذا أمر لا يمكن إنكار أهميته. غير أن هذا التركيز أسقط من قائمة الأولويات أنشطة تجارية كتطوير المنتجات ودخول أسواق جديدة. وهذه الأخيرة بالغة الأهمية لتحسين تجربة العملاء، وتحفيز نمو الأعمال، واسترداد الخسائر التي تكبّدتها الـ18 شهراً الماضية، والمضيّ قُدُماً.
لكن كما قلت، إنها قصة مدينتين، ويُظهر التقرير ذاته زيادة في خطط المشاركة في شبكات الشركاء والنظم البيئية للأعمال — بنسبة تزيد على 300% مقارنةً بعام 2018. وربما هذه هي الطريقة للتوفيق بين هذين الجانبين، بتحقيق التوازن بين الأولويات التشغيلية الداخلية والتركيز الخارجي على العميل.
ميزة الشراكة
يمكن للشراكات أن تُولِّد أعمالاً جديدة وROI بسرعة. كما يمكنها أن تُتيح المنتجات والخدمات بسرعة حيث توجد الحاجة الفعلية للعملاء. فعلى سبيل المثال، بفضل شراكة أبرمناها مؤخراً، باتت لدينا القدرة على الوصول إلى مئات من موزعي إعادة البيع المتخصصين والخبراء في القارة الأفريقية بأسرها. تمتلك هذه الشبكة العلاقات والرؤية اللازمتين للدخول إلى السوق بسرعة أكبر بكثير مما كنا لنستطيعه لو سرنا منفردين.
في المقابل، يستطيع شريكنا الجديد وشبكة موزعيه إضافة تقنية من الطراز الأول إلى محفظتهم، تُمكِّن مستخدميهم النهائيين من استخلاص قيمة إضافية من استثماراتهم الحالية في ERP. كل حلقة في السلسلة تلعب على نقاط قوتها، فنحن نكسب، وشريكنا وشبكته يكسبون، والعميل يكسب.
هذا هو الفرق بين شراكة معاملاتية بحتة لا تعدو كونها بياناً صحفياً، وشراكة يكون فيها الكل أعظم من مجموع أجزائه. ولأن القيمة تُخلَق للجميع، تصبح الشراكة ذاتية الدفع. وبالطريقة ذاتها التي أتاح بها استخدامنا المتسارع لتقنيات الاتصال والتعاون إمكانية التوظيف عن بُعد وإبرام الصفقات عن بُعد، فمن الممكن تماماً إقامة هذه الشراكات القائمة على القيمة عن بُعد، في أي مكان من العالم.
العائق في وجه الشراكات العالمية
من جهة أخرى، بقدر ما سرّعت التكنولوجيا والتحول الرقمي هذه التطورات والفرص، فإن جيوب التفكير الموروث غير المحوَّل وأساليب العمل القديمة تجعل الشراكات العالمية أكثر صعوبة مما ينبغي.
في صدارة قائمة العوائق يأتي النظام المصرفي الدولي التقليدي. إذ تُعيق الإجراءات الإدارية والبيروقراطية والنهج المتصلب في مجال الامتثال، إلى جانب الشروط المجحفة وغير الضرورية ورسوم تحويل الأموال، قدرةَ الشركات الطموحة على إقامة شراكات حول العالم. ويؤثر ذلك على شركات من جميع الأحجام، لكنه يُلقي بظلاله بشكل خاص على الشركات الصغيرة والمتوسطة التي تشكّل العمود الفقري لكثير من الاقتصادات وقد تشهد إيراداتها وأرباحها تعاظماً هائلاً بفضل الشراكات الصحيحة.
كثير من الشركات التقليدية الأخرى التي تشبثت طويلاً بأساليب عمل موروثة — إما عجزاً عن التغيير أو إحجاماً عنه — محكوم عليها بالتغيير الجذري. ولا يمكن لهذا التحول أن يأتي بسرعة كافية لإطلاق إمكانات الشراكات العالمية في الإسهام بالتعافي من آثار الجائحة.
ومع ذلك، فإن الشركات الصغيرة والمتوسطة ليست غريبة على الشدائد والأوضاع غير المثالية. وتلك التي تنجح في إقامة شراكات ستتمكن على الأرجح من التقدم على السوق. وكما يقول المثل: «إن أردت أن تسرع، فاسِر وحدك. وإن أردت أن تذهب بعيداً، فاسِر مع الآخرين.»