ملاحظة: يعكس هذا المقال الأوضاع كما كانت في أواخر يونيو 2025. ونظرًا لوتيرة التطورات العالمية، فقد تكون الظروف قد تغيّرت بشكل كبير بحلول وقت قراءتك لهذا، وهو ما يثبت الفكرة في حد ذاته.
تقول الملكة الحمراء لأليس في «خلف المرآة»:
عليك أن تركض بكل ما أوتيت من قوة لتبقى في المكان نفسه. وإن أردت الوصول إلى مكان آخر، فعليك أن تركض بسرعة مضاعفة على الأقل!
أعتقد أن هذا يلخّص ما يشعر به المرء وهو CFO في عام 2025. هل مررت بهذا أيضًا: ينجز فريقك توقّعه الفصلي المفصّل، لكن قبل أن تتاح لك فرصة عرض الأرقام على مجلس الإدارة، تتغيّر جميع الافتراضات.
خذ ثلاثة أمثلة فحسب على التقلّب العالمي غير المسبوق الذي شهدناه هذا العام. فأسعار الطاقة، التي كانت أصلًا تحت الضغط بسبب الحرب في أوكرانيا، تأثّرت أكثر بالحروب في الشرق الأوسط. وشهدت أسواق الصرف الأجنبي تقلّبات استثنائية هذا العام. وبالطبع، فوضى الرسوم الجمركية التجارية المتأرجحة بين التطبيق والتعليق، هل سيفعلها أم لن يفعلها.
أرى أننا نشهد في الوقت الفعلي الانهيار الجوهري لأساليب التخطيط المالي التقليدية. فالمنهجيات والأُطُر التي خدمتنا جيدًا لعقود – تحليل الانحرافات المفصّل، والتوقعات أحادية النقطة، ودورات الميزانية السنوية – تكافح لمواكبة عالم تتغيّر فيه الظروف الخارجية أسرع مما تستطيع العمليات الداخلية التكيّف معه.
كانت الميزانيات السنوية في السابق المعيار الذهبي للانضباط. أما اليوم، فكثيرًا ما تبدو وكأنها تمرين بلا جدوى. فنحن مثل أليس، نركض بأقصى سرعتنا، ومع ذلك نجد أنفسنا تحت الشجرة نفسها.
وهذا لأننا نواجه أمرًا غير مسبوق: فترة ممتدة من التقلّبات السياسية الحادة والفوضى الجيوسياسية التي تعمل دون أي منطق داخلي، حيث طُرحت جميع السوابق وقواعد التعامل الراسخة من النافذة. ومع تراجع العولمة لصالح الانعزالية، نعيش ما قد يكون أكبر تحوّل في النظام العالمي منذ سقوط جدار برلين. وهذه ليست أزمة معزولة نتجاوزها؛ بل هي بيئة عملنا الجديدة.
عندما يصطدم التخطيط المالي التقليدي بجدار
بالنسبة لفرق المالية، يخلق هذا تحديات تشغيلية مستحيلة. فعليك أن تقدّم توقعات تكاليف موثوقة وسط تقلّب يحدث كل ساعة. وعليك أن تحافظ على سلامة الميزانية بينما تتحرّك التكاليف أسرع من عمليات الموافقة. وعليك أيضًا، بطريقة ما، أن تمنح مجالس إدارتك توقعات يمكنهم الوثوق بها، بينما تتغيّر الأرقام قبل انعقاد الاجتماع التالي.
لم تعد الطريقة التي كنا نخطّط بها تقليديًا تنجح. فبدلًا من عمليات الميزانية السنوية التي تفترض عدم حدوث تغييرات كثيرة خلال 12 شهرًا، تحتاج فرق FP&A الآن إلى إجراء تحديثات شهرية أو حتى أسبوعية. وبدلًا من تفكيك الرؤى التشغيلية، يحتاج تحليل الانحرافات اليوم إلى تفسير التقلّب الخارجي. والأنكى من ذلك، أن رأس المال الذي يحتاجه عملك للتحوّل محتجز بسبب تأخّر الموافقات، مما يكبّل الاستجابة السريعة للتحديات والفرص.
وهذا يطلق سلسلة متتالية من المشكلات لك ولفريقك. وفي اللحظة التي تكون فيها في أمسّ الحاجة إلى تزويد فريق قيادتك بمعلومات استخباراتية فورية بشكل استباقي، تكون في أكثر حالاتك تفاعليةً وتقادمًا.
لماذا تتمتّع المالية بموقع فريد لقيادة الاستجابة
لكن هناك بعض الأخبار الجيدة. فنحن في موقع فريد لحلّ مشكلة طريقتنا التقليدية في العمل. فإذا فكّرت في الأمر، كان المحاسبون دائمًا مسؤولين عن إنشاء أنظمة وأُطُر تخصّص الموارد وتتعقّبها بأكبر قدر من الفعالية. وهذه القدرة الجوهرية لم تتغيّر، رغم أن ظروفنا الخارجية قد تغيّرت.
وبالنظر إلى الأمر بهذه الطريقة، فإن انهيار التخطيط المالي التقليدي لم يُضعف الأهمية الاستراتيجية للمالية. بل إن كان لشيء، فقد ضخّمها. فاليوم، يعتمد البقاء على السرعة، ومن يستطيعون تقديم رؤى فورية هم من يبقون الشركات في حالة تقدّم. لكن هذا يتطلّب منا أن نحوّل دورنا، من مُسجّلي نقاط تاريخيين يركّزون أساسًا على الدقة والتحكم، إلى مستشارين يستبقون ما هو آتٍ ويساعدون الأعمال على اتخاذ قرارات سريعة.
السير على الحبل المشدود
أنا لا أقترح أن نتخلّى عن الدقة والصرامة الأساسيتين لما نقوم به. فعلينا أن نكتشف كيف يمكننا الالتفاف في لمح البصر، مع الحفاظ في الوقت نفسه على التحكم والدقة اللذين تتطلّبهما الحوكمة.
ولا يمكن أن يكون هذا بشأن التخلّي عن الانضباط المالي؛ فهذا الطريق يؤدي إلى الفوضى. ولا يمكن أن يكون بشأن التخطيط على نحو أكثر تكرارًا باستخدام المنهجيات نفسها؛ فهذا الطريق يؤدي إلى الإنهاك وتناقص العوائد. فالإجابة تكمن في تغيير عقليتنا وأساليبنا معًا. علينا أن نحتفظ بنقاط قوتنا الجوهرية، لكن أن نبدأ العمل بأدوات قادرة على التعامل مع التغيير المستمر.
ثلاثة متطلبات لـ FP&A حديثة
1. السرعة تتفوّق على الكمال: عندما تتغيّر الظروف الخارجية أسبوعيًا أو يوميًا أو كل ساعة، فإن توقّعًا «جيدًا بما يكفي» يمكن تحديثه بسرعة يقدّم قيمة أكبر من توقّع مثالي يستغرق إنتاجه أسابيع. وعلى الـ CFO تطوير عمليات تخطيط تقدّم رؤى جاهزة للقرار خلال أيام، لا خلال أشهر أو أرباع سنة.
2. جمع المعلومات الاستخباراتية بدلًا من التحكم المركزي: الرؤى التي تحتاجها للتنقّل في الفوضى موجودة في أرجاء مؤسستك، لا داخل المالية فقط. فأنشئ سبلًا لالتقاط تلك الإشارات – اتجاهات المبيعات، وتحوّلات سلسلة التوريد، وتكاليف الموارد البشرية – دون إغراق المديرين بطلبات البيانات.
3. سيناريوهات مرنة بدلًا من تنبؤات أحادية النقطة: اليوم، نحتاج إلى نمذجة سيناريوهات متعددة في آنٍ واحد والتبديل بينها مع تغيّر الظروف. لا تسأل «كيف سيبدو الربع الرابع (Q4)؟» بل اسأل «كيف يمكن أن يبدو الربع الرابع في ظل سيناريوهات مختلفة وما مدى سرعتنا في التكيّف؟»
احصل على ميزة الرشاقة
الهدف من كل هذا؟ الرشاقة.
والشركات التي تتقن هذا لن تكتفي بالنجاة من حالة عدم اليقين الراهنة؛ بل ستكتشف أن القدرة على التكيّف تمنحها ميزة حقيقية. فعندما يُشلّ المنافسون بفعل قوى خارجية يستحيل التنبؤ بها، ستمتلك المؤسسات الرشيقة أنظمة تحدّد الفرص بسرعة وتنفّذ التحوّلات بحزم.
فكّر في كيف ستكون الفوضى الحالية بالنسبة لشركة قادرة، في الوقت الفعلي، على:
· نمذجة الآثار المالية لتحوّلات سلسلة التوريد
· تقييم أثر تغيّر تفضيلات العملاء على الإيرادات
· توفير رؤية حول كيفية تأثير التقلّب على الربحية
السؤال الذي ينبغي لكل CFO أن يفكّر فيه اليوم ليس ما إذا كان التخطيط المالي التقليدي قادرًا على مواكبة وتيرة التغيير. بل ينبغي أن تسأل: ما مدى سرعتي في دعم ثقافة وترسيخ عمليات تحوّل الرشاقة إلى سلاحك السرّي.
وستكتشف أنك، على عكس أليس، لم تعد تركض كي تبقى في مكانك، بل تتحرّك مع موجة التغيير والفوضى العارمة، وتسبقها.
في مقالنا القادم، سنستكشف البنية العملية للأنظمة المالية المصمّمة للتحوّلات السريعة، بما في ذلك نُهج النمذجة المتكاملة التي تتيح للمؤسسات الاستجابة للفوضى المستمرة مع الحفاظ على التحكم المالي الأساسي.
بقلم Kevin Phillips، الرئيس التنفيذي في IDU
كما نُشر في FP&A Trends Digest - 30 سبتمبر 2025