يمكن للموازنات أن تكون فرصة للتأمل في الاستراتيجية والتوافق
هل لاحظت يومًا أقسامًا في مؤسستك تتهافت بجنون لإنفاق موازناتها في نهاية السنة المالية؟ هل رأيت أحدهم يطلب خدمة لا يحتاجها حقًا تجنبًا لتخفيض موازنته؟ هل فعلت ذلك بنفسك؟
أنا على استعداد للمراهنة على أن معظم قرائي إما شاركوا في تلك الفوضى من الإنفاق في نهاية العام، أو شهدوها. هذا أمر شائع للغاية – وعلامة لا لبس فيها على أن موازنة المنظمة انزاحت انزياحًا حادًا عن استراتيجيتها. إذا كان نشاط ما مهمًا بحق، فلا ينبغي لأحد أن يتهافت لإتمامه قبيل الموعد النهائي مباشرةً. لكن بعد سنوات من إعداد الموازنات بناءً على ما أُنفق في العام الماضي مضافًا إليه نسبة معينة، قد يتجذر الحرص على الإبقاء على ما هو متاح بصورة عميقة. إعداد الموازنة الصفرية أداة بالغة الفاعلية لتجنب هذا الرضا القاتل.
تُوقف الموازنة الصفرية الروتين الأعمى في مساره وتُلزم الجميع بالتفكير الفعلي فيما يقومون به. يمكن أن تكون عملية تمكينية هائلة لمديري الخطوط الأمامية، إذ توفر فرصة للتواصل من جديد مع كيفية انسجام عملهم مع الصورة الأشمل. وكاد يكون أكيدًا أنها ستوجد أيضًا فرصًا لخفض التكاليف حين يرى الناس أين يمكنهم العمل بكفاءة أعلى – غير أن خفض التكاليف ليس الهدف الرئيسي. بل إن الموازنة الصفرية إذا نُفّذت بشكل صحيح، ينبغي لها كذلك تحديد المجالات التي تُنفق فيها المؤسسة أقل من اللازم، أو التي يمكن الحصول فيها على قيمة أعلى مقابل الإنفاق ذاته.
المبالغة في التركيز على خفض التكاليف هي أحد الأسباب، كما أظن، التي تجعل الموازنة الصفرية غير شائعة على نطاق أوسع. ثمة جاذبية معينة لفكرة هدم كل شيء وإجبار الجميع على تبرير موازنتهم بأكملها من الصفر. غير أن واقع هذا النهج أرجح أن يُفضي إلى خوف واسع النطاق وامتعاض ومحاولات محمومة لحماية المشاريع المحبوبة.
ثمة طريقة أكثر صحة للتعامل مع الموازنة الصفرية. لا يتعلق الأمر بالتكاليف فحسب، بل بربط الإنفاق بالاستراتيجية. حين تبدأ شركة جديدة أو مشروع جديد من الصفر، تكون الموازنة هي المكان الذي تواجه فيه الأحلام الكبرى اختبار الواقع. وهذا يعني طرح التساؤلات: ما الذي نحتاجه فعلًا لانطلاق هذا العمل؟ ما الذي يمكننا الاستغناء عنه؟ ما أكفأ طريقة لتحقيق أهدافنا؟ ما أفضل الأدوات والكفاءات لهذا العمل؟
في المؤسسة العريقة، قد تستمر الروتينات اليومية لسنوات دون أن يتوقف أحد لإعادة النظر في ما إذا كانت الإجابات الراهنة على هذه التساؤلات لا تزال صحيحة. إن تخصيص وقت لمراجعتها قد يكون منعشًا، إذ يكشف عن فرص للتغيير والنمو والاستثمارات الجديدة، فضلًا عن المجالات التي تستحق الاستئصال.
قد يكون هذا الأمر مُرعبًا بشكل خاص لمجالات الأعمال الجوهرية ذات القيمة غير الملموسة، كالتسويق وخدمة العملاء. يجب أن يوفر نهج الموازنة الصفرية سُبلًا لإثبات القيمة التي لا ترتبط مباشرةً بالإيرادات — لكن في الوقت ذاته، إن عجز أحدهم عن تقديم حجة مُقنعة لتبرير وجوده، فهو على الأرجح يحتاج إلى التفكير بجدية أكبر في هذه المسألة. إيجاد هذه الحجج وصقلها يمكن أن يُسهم في تجديد الشعور بالهدف والانسجام مع الأهداف الاستراتيجية الشاملة.
بطبيعة الحال، يستغرق هذا كله وقتًا أطول بكثير من النهج المعتاد، وهذا ما يجعل القليل من الشركات تتبناه. ثمة طريقتان لحل المشكلة. أولًا، لا يتعين على المؤسسة بأكملها البدء من الصفر كل عام. إن عملية متدحرجة على مدى أربع سنوات، تُجري خلالها 25% من المؤسسة فحسب موازنة صفرية في كل عام، ستحقق جميع الفوائد ذاتها دون معظم الاضطرابات. ثانيًا، بالنسبة للـ 75% المتبقية، فإن عملية موازنة سريعة ومدعومة جيدًا ببرامج وأدوات الأتمتة ستحرر طاقم المالية لكي يُكرّس وقته حيث يكون أشد الحاجة إليه.
إنه مسار ليس سهلًا – لكن إذا نُفّذ بصورة صحيحة، يمكن للموازنة الصفرية أن تكون أداة قوية لإشراك مديري الخطوط الأمامية وتمكينهم، وزيادة شفافية الموازنة، والتأكد من أن الإنفاق يدعم فعلًا الأهداف التجارية.
كما نُشر في AccountingWeb– 27 November 2019
#zerobasedbudgeting #Transparency #costcutting #Budgets #financialyear #empower #Budgeting