يتساءل Kevin Phillips عن كيفية وضع تنبؤات مالية ذات معنى اليوم، حين يتغيّر كل شيء، دفعةً واحدةً، وطوال الوقت.
قبل خمسة وعشرين عامًا، تحوّل كتاب صغير عن فئران تبحث عن الجبن في متاهة إلى ظاهرة تجارية غير متوقعة. فكتاب «من حرّك قطعة الجبن الخاصة بي؟» لـ Spencer Johnson خاطب جيلًا من الشركات التقليدية التي كانت ترى عالمها يتغيّر بفضل طفرة شركات الإنترنت والعولمة والاضطراب التكنولوجي. وكانت رسالته بسيطة ومطمئنة: توقّع التغيير، وتكيّف بسرعة، ولا تضيّع الوقت في التساؤل عن سبب عدم بقاء الأمور كما كانت، ولا تتشبّث بالطرق القديمة في فعل الأشياء.
يمكن القول إن تغييرات مطلع الألفية (بعد أن تجاوزنا مشكلة عام 2000) كانت زلزالية لكنها مباشرة نسبيًا: من المادي إلى الرقمي، ومن المحلي إلى العالمي، ومن اليدوي إلى المؤتمت. فبالنسبة للفئران والبشر في «من حرّك قطعة الجبن الخاصة بي؟»، كان التحدي هو إحداث التغيير. وبمجرد أن فعلوا ذلك، لم تستمر قطعة الجبن في التحرّك.
نعرف جميعًا القصص الشهيرة للشركات التي لم تلاحظ أن جبنها قد تحرّك. فشركة Blockbuster لم ترَ تهديد البث المتدفّق، وأساءت Kodak تقدير أثر التصوير الرقمي، وضاعفت BlackBerry اعتمادها على لوحات مفاتيح الهواتف الذكية بينما كان العالم يتبنّى شاشات اللمس.
غير أن اضطراب اليوم يبدو مختلفًا. فهو يبدو غير متوقع وفوضويًا وعشوائيًا. ولا ينتهي أبدًا. فكيف تتوقّع التغيير حين يتصرّف الاضطراب على هذا النحو؟
كيف تتنبّأ بالفوضى؟
لكن هذا المقال ليس عن اضطراب الأعمال. إنه عن كيفية إدارتنا لأعمالنا، ومساعدة عملائنا على إدارة أعمالهم رغم الاضطراب الجاري. وعلى وجه التحديد، إنه عن أساس التخطيط المالي: التنبؤ المالي.
فبدون تنبؤ مالي سليم، كيف يمكنك، بوصفك شركة، أن تضع الأهداف وتخصّص الموارد وتكون مستعدًا لاقتناص الفرص؟ من المؤكد أنني قضيت وقتًا طويلًا في مقالات سابقة في مناقشة الحاجة إلى أن نكون رشيقين ومرنين، وأن تكون لدينا العمليات اللازمة للالتفاف في لمح البصر والتفاعل مع الظروف المتغيّرة.
لكن في عالم اليوم، قد يبدو أنك تواجه ظروفًا جديدة يوميًا، أو حتى كل ساعة!
ويصبح السؤال الآن: متى تكيّف تنبؤك، ومتى تثبت على حاله؟
هل العالم عشوائي إلى هذا الحد حقًا؟
بوصفنا شركات، نواجه عالمًا أكثر اضطرابًا وعشوائيةً من أي وقت مضى. وبفضل العولمة ومدى ترابطنا، فإنه يصحّ حقًا أنه عندما تُصاب الولايات المتحدة بالزكام، على سبيل المثال، يُصاب بقية العالم بنزلة برد.
تأمّل تصريحات الرئيس الأمريكي الجديد، في الفترة التي سبقت الانتخابات والتنصيب، بشأن فرض رسوم جمركية تجارية شاملة. فللوهلة الأولى، قد تظن شركة في المملكة المتحدة أن هذا لا يعنيها إن كان عملاؤها في المملكة المتحدة وأوروبا. لكن إذا كانت مكوّناتها الأساسية تأتي من الولايات المتحدة، أو من مورّد يعتمد على صادرات الولايات المتحدة، وإذا فرضت المملكة المتحدة رسومًا جمركية انتقامية على الولايات المتحدة، فجأة يصبح لذلك أثر جوهري جدًا على أعمالها. وفجأةً يكون لسياسة تجارية تبدو غير ذات صلة أثر مباشر على تكاليف سلسلة التوريد لديها.
التاريخ لا يمكنه التنبؤ بالمستقبل
هذا الترابط يجعل نماذج التنبؤ التقليدية غير موثوقة على نحو متزايد. فالبيانات التاريخية تكافح لاستيعاب سيناريوهات غير مسبوقة – من التقلّب المناخي الذي يؤثّر على الطلب الموسمي، مرورًا بجائحة عالمية، وصولًا إلى التوترات الجيوسياسية التي تعطّل سلاسل التوريد. فعندما يقترح نظام مشترياتك طلب مخزونك الشتوي من، لنقُل، القبّعات الصوفية بناءً على بيانات السنوات السابقة، كيف تأخذ في الحسبان أنماط الطقس المتزايدة في عدم القابلية للتنبؤ، أو مزوّدي الأزياء منخفضة التكلفة وعند الطلب القادمين من الصين الذين يؤثّرون على اتجاهات التجزئة بمعدّل متسارع باستمرار؟
الاستجابة النموذجية هي الموازنة بين النماذج الكمية والرؤى النوعية. وهذا يوازن بين الحساب المجرّد من السياق والمفرط في الثنائية والصيغ الخوارزمية من جهة، والمعلومات الآتية من خط المواجهة في المؤسسة من جهة أخرى. وللقيام بذلك، تحتاج إلى وسيلة لالتقاط الرؤى والملاحظات وحتى الحدس بسرعة وفعالية من قاعدة شركتك. ومع ذلك، من المفارقات أنه عندما يرتفع عدم اليقين، تركّز شركات كثيرة عملية اتخاذ القرار وتقلّل من مدخلات فرقها التشغيلية – وذلك تحديدًا حين تكون رؤى خط المواجهة أكثر قيمة.
التنقّل نحو المستقبل
كيف تتنقّل في التنبؤ اليوم؟ أرى أن السؤال الأساسي هو: كيف نوازن بين سرعة الاستجابة والفائدة؟ فالتنبؤ الذي يتغيّر أسبوعيًا قد يكون رشيقًا، لكنه يفقد قيمته كأداة تخطيط. وفي المقابل، فإن التمسّك الجامد بإسقاطات قديمة في مواجهة تغييرات واضحة لا يفيد أحدًا.
لكن لا شكّ في أنه، في بيئة الأعمال اليوم، تحتاج الفرق إلى أن تكون قادرة على تعديل التنبؤات استجابةً للظروف المتغيّرة. ويمكن للقيادة الحفاظ على رؤية هذه التغييرات على أرض الواقع من خلال إعداد التقارير الاستثنائية. ويصبح التحكم في الإصدارات أكثر أهمية أيضًا، إذ يوفّر نقاط تحقّق متعددة تتيح للمديرين الماليين تحديد متى ولماذا حدثت التغييرات.
إعادة تعريف التنبؤ الجيد
لكن ربما نحتاج إلى إعادة التفكير جذريًا في ما يشكّل تنبؤًا «جيدًا». فبدلًا من السعي إلى الدقة، ينبغي أن نركّز على تحديد النطاقات ونقاط القرار. وبدلًا من محاولة التنبؤ بنتائج دقيقة، ربما ينبغي أن نركّز على فهم العلاقات بين العوامل المختلفة وآثارها المتتالية المحتملة.
كيف تتعامل مع هذا التحدي؟ هل تشجّع العملاء على التمسّك بالأساليب المجرّبة والمختبرة، أم تستكشف نُهجًا جديدة؟ وما الضوابط التي وضعتها لمنع التذبذب المستمر مع الحفاظ على المرونة اللازمة؟
التنقّل في المتاهة
تحدّي اليوم ليس مجرد إيجاد جبن جديد – بل هو إدراك أن المتاهة بأكملها تتغيّر باستمرار. ولعلّ أثمن تنبؤ ليس ذلك الذي يثبت أنه الأكثر دقة، بل الذي يساعدنا على نحو أفضل على الاستعداد لمستقبلات محتملة متعددة.
فالحيلة ليست في التنبؤ بدقة بما سيحدث، بل في بناء القدرة على الاستجابة بفعالية لكل ما يحدث.
كما نُشر في AccountingWeb - يناير 2025