في عام 1995، أوصت دراسة بحثية في MIT Sloan Management Review الشركاتِ باعتماد تخطيط السيناريوهات للتخلص من النظرة الضيقة والثقة المفرطة في اتخاذ القرارات. ولتحقيق ذلك، كان عليها تحديد الاتجاهات والشكوك الأساسية واستخدامها لبناء سيناريوهات مستقبلية محتملة. إن كتابة هذا بعد ربع قرن تجعله يبدو بريئاً وساحراً، وكما كان يُقصد بالتأكيد، مطمئناً. لكنه يبدو أيضاً شبه ساخر في عالم اليوم، حيث تبدو الأحداث الاستثنائية التي تحدث مرة واحدة في العمر وكأنها تقع كل أسبوع.
خذ أستراليا مثالاً من بين أمثلة كثيرة. من النصف الثاني من العام السابق حتى مارس 2020، شهدت واحدة من أسوأ مواسم حرائق الغابات في تاريخها، إذ احترق 186,000 كيلومتر مربع، وسقط 34 قتيلاً، وانقرضت أنواع حيوانية، وبلغت الخسائر المقدّرة 103 مليارات دولار أسترالي. في أي عام آخر، كان ذلك سيكون مدمراً بما يكفي. لكن البلاد دخلت مباشرة في حالة طوارئ مرتبطة بكوفيد-19، مع موجة ثانية من الإصابات في مايو ويونيو، لا تزال جارية. أدّى هذان الحدثان مجتمعَين إلى دفع الاقتصاد الأسترالي إلى أول ركود له في 30 عاماً. وتراجع الاقتصاد بنسبة 7% في أبريل ومايو ويونيو، ورغم التوقعات بخروجه من الركود هذا الربع، تظل المخاوف قائمة بشأن مستويات البطالة. وعلى الرغم من أن أستراليا تجنّبت الركود عام 2008 إبان الأزمة المالية العالمية، فإن الركود المرتبط بالجائحة يُعدّ لدى كثير من البلدان الأخرى الركود الثاني الذي يحدث "مرة واحدة في العمر" خلال 12 عاماً.
كيف يمكن لأي شركة أن تضع سيناريوهات بشكل معقول لكل ما حدث في عام 2020 وحده؟ تخطيط السيناريوهات والتنبؤ، حتى بقوة الذكاء الاصطناعي، يتنبآن بالاتجاهات استناداً إلى التاريخ وما سبق، وكيفية تفاعل القادة من قبل. مع عدد وتعقيد الحالات الشاذة — تلك الأحداث التي تحدث مرة واحدة في العمر — التي تضرب العالم اليوم، هل يمكن لأي أداة اتجاهية أن تتنبأ بالمستقبل بدقة وبشكل تلقائي؟
وحتى لو تمكّنت منظمة ما من إجراء تخطيط سيناريوهات على غرار الاستخبارات العسكرية، أو الاستفادة من رؤى أحد مراكز الأبحاث البارزة التي تنبّأت بـالجائحة الحالية، فأي سيناريو ستخطط له؟ على سبيل المثال، مركز الأبحاث الذي تنبّأ بكوفيد-19 كان قد أخذ في الحسبان أيضاً تهديد الهجمات الإلكترونية وتوظيف الذكاء الاصطناعي لأغراض عسكرية والتضليل المعلوماتي. ثم أي نسخة من كل سيناريو تعتبرها الأرجح؟ وبأي تركيبة وبأي حجم؟ هل كان على أستراليا أن تخطط لحرائق الغابات أم للجائحة أم للركود؟ وكيف كان ينبغي توجيه الموارد بعيداً عن المتطلبات الأخرى وتوزيعها على سيناريوهات مختلفة محتملة وأقل احتمالاً لكنها مدمرة? ما هي تكاليف الفرصة البديلة لكل هذه القرارات؟
هذا بعيد كل البعد عن المثالية، ويجعل إدارة الأعمال وتنميتها أمراً بالغ الصعوبة. ويُثبت مرة أخرى أن الثابت الوحيد اليوم هو التغيير. أو كما يقول الاقتباس من فيلم Forrest Gump الحائز على جائزة الأوسكار، والذي صدر قبل عام من المقالة المستشهد بها في مستهل هذا المقال: «الحياة مثل علبة شوكولاتة. لا تعرف أبداً ما ستحصل عليه.»
كيف تخطط لما لا يمكن التخطيط له، وتتفادى الوقوع في فخ شلل التحليل وكثرة الخيارات وشح الموارد من جهة، والنظرة الضيقة المفرطة الثقة من جهة أخرى؟ تبدأ بالإقرار بأنك لن تعرف قط أي شوكولاتة ستقدمها لك الحياة، وتركّز بدلاً من ذلك على بناء المرونة الشخصية والمؤسسية والمرونة والرشاقة للاستفادة القصوى من الفرص وتقليل تأثير التحديات، وتحويل التحديات إلى فرص كلما أمكن ذلك. على الصعيد العملي، يعني هذا تحليل كل ضربة عند وقوعها وتحديد أي من المحركات والافتراضات الأساسية لأعمالك يتأثر بها. كيف ستتأثر الأحجام المتوقعة؟ ما الذي يعنيه هذا لعدد موظفيك؟ ما الذي يُرجَّح أن يفعله سعر الصرف والتضخم؟
إن فعلت ذلك وامتلكت قدراً كافياً من المرونة المُدمجة للتكيف والاستجابة، فلن تحتاج إلى التخطيط وإعداد الموازنة لجائحة، لكن يمكنك استيعاب آثارها. وحتى لو حصلت على شوكولاتة القهوة (الأسوأ بالنسبة لي J) التي، كالجائحة، لا يريدها أحد، فستنجو وتزدهر على الأرجح.
كما نُشر في AccountingWeb- سبتمبر 2020