شهد العمل عن بُعد دفعة غير مسبوقة في الأسابيع الماضية، مع دخول العالم في مرحلة من الحجر الصحي شبه الكامل. ومع عدم معرفتنا بالمدة التي قد يستمر فيها ذلك، يمكننا النظر إليه بإيجابية كفرصة لاختبار وتحسين أساليب عمل جديدة. ستمر هذه الأزمة بعينها، لكن الأحمق وحده من يراهن على أنه لن تكون هناك أزمة أخرى، على الأرجح في وقت أقرب مما نتصور. سواء جاءت تحدياتنا في صورة فيضانات أو حرائق أو عواصف ثلجية أو إضرابات أو جوائح، فإنها ستأتي حتماً — وحين تأتي، يُعدّ دعم العمل عن بُعد أحد السبل للتخفيف من عواقبها.
كما أننا لا ينبغي أن نفكر في العمل عن بُعد في أوقات الأزمات فحسب. إن إرساء أنظمة تُمكّن الموظفين من العمل بسعادة وإنتاجية من المنزل أو من مواقع بعيدة أخرى، ولو لبعض الوقت، قد يُقلل في آنٍ واحد من الضغط وبصمة الكربون من خلال خفض وقت التنقل بشكل كبير. وقد يُقلل من تكاليف المكاتب في المواقع الباهظة، ويُخفض تكاليف السفر، ويُخفف العبء عن أولئك الذين يحتاجون إلى الموازنة بين عملهم وتربية الأطفال أو رعاية أفراد الأسرة المحتاجين.
يمكن إذاً أن يكون العمل عن بُعد فائدة صافية. لكن لكي ينجح فعلاً، يجب أن تكون الأنظمة المناسبة في مكانها، سواء على صعيد التكنولوجيا أو الأفراد.
على الصعيد التقني، الشرط الأول هو وصول آمن وموثوق عن بُعد إلى جميع الأنظمة التي يحتاجها الموظفون لأداء وظائفهم. هذا يعني حماية الأنظمة والبيانات معاً، ربما عبر VPN أو بتحديد موقع أكبر قدر ممكن من الموارد في خدمات سحابية محكمة الإدارة وبيانات اعتماد أمنية موثوقة. من المهم أيضاً أن يمتلك الجميع أجهزة مناسبة للوصول — فجهاز الكمبيوتر المنزلي القديم قد لا يكون بالمستوى المطلوب مثلاً، مما قد يستوجب الاستثمار في أجهزة محمولة للجميع، أو تطبيق أحد خدمات سطح المكتب البعيد المتطورة بشكل متزايد. لتجنب ارتفاع تكاليف الدعم الفني وإلغاء جميع مكاسب الإنتاجية المحتملة، تأكدوا من سهولة استخدام الحلول — وهو ما قد يعني تقديم قائمة يمكن للمستخدمين الأفراد من خلالها اختيار أدواتهم المفضلة.
تحتاج هذه التعديلات البنية التحتية إلى دعم بسياسات واضحة وشرح وافٍ. وقد يكون من المفيد توفير أدلة البدء السريع وقنوات الدعم بين الزملاء. يُتجنب كثير من المكالمات لدعم تقنية المعلومات الرسمي لأن الجميع يعرف ذلك الشخص في المكتب الذي يستطيع على الأرجح حل مشكلتهم. وحين يصبح من المستحيل التوجه إلى مكتب هذا المستخدم المتمرس وسؤاله «مرحباً جو، هل تعرف كيف...؟»، يجب أن تُتاح قناة أخرى.
يقودنا ذلك إلى البُعد الثاني، وهو الأصعب على الأرجح، في مكتب العمل عن بُعد: دعم الأفراد. إن الانتقال إلى أساليب عمل أكثر عزلة جسدياً يمحو جميع التفاعلات العفوية وغير المقاسة التي تُشكّل ركيزة الثقافة والتعلم والعمل الجماعي: المحادثات التلقائية في الممر، وبعد الاجتماع، وعلى القهوة أو في ركن المدخنين. ومن المرجح أن يكون هذا الفقد قاسياً بشكل خاص على أكثر أعضاء فريقك انبساطاً واجتماعية.
حتى أولئك الأكثر انطوائية الذين يبتهجون بفكرة التفاعل الاجتماعي الأقل قد يجدون أنفسهم في بادئ الأمر في حيرة حين يُقطع عنهم الإيقاع المعتاد وروتين المكتب. من الضروري الاعتراف بأن ليس كل نشاط منتج يبدو كعمل في ظاهره، وإفساح المجال الرسمي والوقت للمحادثات غير الرسمية.
يُشير خبير استراتيجية تكنولوجيا المعلومات Dion Hinchcliffe إلى الحاجة لتطوير مهارات محددة للعمل عن بُعد، بما في ذلك القدرة على تنسيق العمل واختيار أفضل أساليب التعاون. لا يمكن تعلّم هذه المهارات بين عشية وضحاها، لكن الاعتراف بأنها مهارات جديدة وتوفير قوائم بالأدوات المعتمدة لمهام بعينها يمكن أن يُساعد. امنحوا الناس وقتاً للتعلم والتجربة وشجعوا الفرق على تخصيص وقت للتقييم المركّز وتبادل المعرفة. يُفيد كذلك وجود منتدى يمكن للموظفين من خلاله مشاركة نصائح واستراتيجيات مفيدة، مثلاً حول كيفية إدارة الانقطاعات أو الفصل بين العمل والحياة في نهاية اليوم. كل ما يجعل مكتب العمل عن بُعد أقرب إلى المكتب المعتاد سيُساعد.
في نهاية المطاف، ستكون الأشهر القادمة اختباراً لقدرتنا على تقبّل التغيير والتكيف معه. لنبقَ مرنين، ومتركزين على التعلم، ومستمرين في التحسين.
كما نُشر في AccountingWeb- مارس 2020