تخيّل مديرَين ماليَّين (CFO) يعملان في عام 2025. أحدهما يحتفظ بتوقعات مفصّلة ومتسقة ويحقق دقة بنسبة 92% من خلال تجنّب المراجعات المتكررة. أما الثاني فيغيّر افتراضاته خمس مرات في يوليو وحده، ويساعد قيادته على التنقّل وسط سياسات الرسوم الجمركية المتغيّرة واضطرابات سلاسل التوريد، ويحدّد فرصاً استراتيجية متعددة في خضمّ التقلّب.
لسوء الحظ، ستحتفي المقاييس التقليدية بالمدير المالي الأول وتعاقب الثاني. لكنني أعرف أيّ المديرَين الماليَّين أفضّل أن يكون في فريقي.
من الواضح أن المدير المالي الثاني قدّم قيمة استراتيجية أكبر بمراحل من خلال التكيّف مع الضربات بدلاً من السعي وراء دقة وهمية غير قابلة للتحقيق والتمسّك بخطة أصلية حتى وإن لم تعد مناسبة. وعلاوة على ذلك، فهو يتبنّى نظرة أكثر شمولية للتخطيط والتحليل المالي. فبدلاً من التركيز على الانحرافات سطراً بسطر في الميزانية، أو مركز تكلفة تلو الآخر، فإنه يرى الغابة من وراء الأشجار. فهو يرى، على سبيل المثال، أن التكلفة الأعلى لاستخدام الشحن الجوي لإيصال البضائع إلى السوق قبل أن تثقل الرسوم الجمركية كاهلها ستعوّضها زيادة المبيعات وقيمة العلامة التجارية.
ومع ذلك، فإن أنظمة القياس القديمة تكافئ قدرات الأمس وتتجاهل ما يقود النجاح اليوم. فعلى سبيل المثال، الانحرافات الناتجة عن تتابع قفزات أسعار الصرف من يوم إلى آخر ليست أخطاء ولا إخفاقات. بل يجب أن يُنظر إليها على أنها دليل على أن النظام يعمل في بيئة الأعمال المتقلّبة الحالية.
إن تغيير طريقة تعاملك مع FP&A دون تغيير طريقة قياسها يخلق انفصالاً مؤسفاً وإشكالياً. الأمر أشبه بما قاله أينشتاين: «إذا حكمتَ على سمكة بقدرتها على تسلّق شجرة، فستقضي حياتها كلها وهي تعتقد أنها غبية.» وبالمثل، إذا عاقبتَ فريق FP&A لديك على فعل ما يلزمه فعله كي تزدهر مؤسستك اليوم، فإنك ستجهض في مهدها أي محاولة لتحقيق الرشاقة المالية.
وظيفة FP&A المتحوّلة
في هذه السلسلة من المقالات، نظرنا في كيفية حاجتنا إلى تغيير طريقة عملنا وكيفية ترسيخ هذا التغيير في أرجاء المؤسسة كلها. وقبل أن نتعمّق في أفضل طريقة لقياس وظيفة FP&A الحديثة، دعونا نلقِ نظرة على ما هو مختلف اليوم إذا اتّبعتَ نصيحتي.
1. من النظر إلى الداخل إلى النظر إلى الخارج حيث كنا تقليدياً نحرس الضوابط الداخلية ونحتفظ بالسجلات التاريخية، أصبحنا الآن نفحص البيئة الخارجية ونفسّر إشارات السوق.
2. من الاستعادي إلى الاستشرافي لا يمكنك تحديد الفرص المستقبلية بالنظر إلى الوراء، لذا، فبينما كان تحليل الانحرافات التقليدي يفسّر ما حدث في الربع الماضي، يستكشف تحليل السيناريوهات ما قد يحدث في الربع المقبل ويقدّم المشورة بشأن أفضل مسار يُسلَك.
3. من قاعة الاجتماعات إلى الخطوط الأمامية
كانت المالية تقليدياً تقدّم تقاريرها إلى التنفيذيين كل ربع، لكن نظرنا الآن قد تحوّل إلى الخارج. ومن واقع خبرتي، تقضي فرق FP&A الأكثر فعالية وقتاً في التفاعل مع الخطوط الأمامية أكثر مما تقضيه في قاعة الاجتماعات. وهذا التفاعل ثنائي الاتجاه. فنحن نأخذ المالية إلى الأعمال ونجلب الأعمال إلى المالية لالتقاط الإشارات مبكراً.
4. من السيطرة إلى التمكين
تتخلّى المالية عن دورها التقليدي كحارس بوابة، وتتعاون بدلاً من ذلك مع الفرق التشغيلية وتمكّنها من اكتشاف كيفية جعل ميزانياتها تعمل لصالحها. (لكن تذكيراً، ولا يمكنني التأكيد على هذا بما يكفي: هذا لا يعني تحويل الجميع إلى محاسبين مبتدئين!)
تمثّل هذه التحولات الأربعة تغييراً جوهرياً في دور المالية داخل الأعمال. ويجب أن يعكس قياس النتائج المالية هذا التغيير ويعزّزه. وبعبارة أخرى، عليك أن تبدأ بقياس أسماكك بقدرتها على السباحة تحت الماء، لا على تسلّق الأشجار!
كيف نقيس نجاح FP&A اليوم؟
تحتاج وظيفة FP&A المتحوّلة إلى مقاييس جديدة تعكس التغيّرات الخارجية في العالم، وتصادق على التغييرات التي أجريناها لتحقيق النجاح رغم الفوضى وتعزّزها.
أقترح أن يركّز القياس اليوم على أربعة أمور: السرعة بدلاً من الكمال، وتدفّق الذكاء، ومرونة السيناريوهات، والمشاركة غير المالية.
السرعة أكثر أهمية الآن
أحد المقاييس الحاسمة هنا هو الزمن حتى الرؤية (time-to-insight). فهو يقيس مدى سرعة ترجمة التغيّرات الخارجية إلى تحليل جاهز لاتخاذ القرار. وهكذا، يمكن لشركة تصنيع أن تتتبّع الأيام بين الإعلان عن رسم جمركي ونماذج السيناريوهات المحدّثة. ويمكن لشركة خدمات أن تقيس الساعات بين تغيير تنظيمي والإسقاطات المنقّحة.
ولأكون صادقاً، فإن الأطر الزمنية المحدّدة أقل أهمية من أن تكون أسرع من منافسيك. فعلى سبيل المثال، تأمّل اضطراب قناة السويس. إذا انتشرت تكاليف الشحن البديلة فوراً عبر نماذجك، وليس بعد أيام، فيمكنك الاستجابة قبل منافسيك واكتساب ميزة كبيرة في سوقك.
الوتيرة التي تتحوّل بها الرؤى إلى أفعال
إن تتبّع الوقت من توليد السيناريو حتى قرار القيادة، أو قياس مدى سرعة إعادة تخصيص الموارد عند ظهور الفرص، يمكن أن يُظهر لك مدى سرعة دفع الذكاء المالي للقرارات والأفعال.
وعلاوة على ذلك، فإن قياس المشاركة بين الوظائف يُظهر ما إذا كانت نمذجتك المتكاملة تعمل فعلاً. تتبّع معدلات المشاركة وجودة المدخلات: ينبغي لفرق التسويق تحديث متغيرات الطلب؛ وينبغي للعمليات التحكم في عوامل الكفاءة؛ وهكذا. لكن تذكّر: المالية تتولّى الإدارة، والرؤى تتدفّق من الأعمال.
المرونة والاستشراف.
كان الماضي تقليدياً مؤشراً جيداً لما يخبّئه المستقبل. لكن هذا لم يعد صحيحاً بالنسبة لأي جانب من جوانب أعمالنا. لذا، فحيث كانت المقاييس التقليدية تكافئ الالتزام بالخطط الأصلية، عليك اليوم أن تقيس القدرة على التكيّف وتكافئها. ففي الأوقات غير المؤكدة، عليك إبقاء خياراتك مفتوحة، مع الاحتفاظ ببدائل استراتيجية بدلاً من الالتزام بمسارات وحيدة.
إن القدرة على توليد سيناريوهات بديلة والتنقّل بينها، ثم الاستجابة للفرص والتحديات، علامة واضحة على المؤسسات التي تستبق الأحداث مقابل تلك التي تكتفي بردّ الفعل. فعندما تخلق الأحداث الجيوسياسية اضطرابات، عليك أن تقيّم فوراً الآثار المالية للاستراتيجيات البديلة، لا أن تكتب تقارير انحرافات تفسّر ما حدث بالفعل.
ليست المالية وحدها هي التي تحتاج إلى قضاء الوقت في النظر إلى الأمام. فالأمر مهم على جميع مستويات الأعمال. وينبغي مكافأة فرق الإدارة على قضاء وقت في السيناريوهات المستقبلية أكثر مما تقضيه في التحليل التاريخي.
الشفافية والمشاركة.
إن عدد المديرين غير الماليين الذين يستخدمون لوحات معلوماتك بنشاط أمر مهم، وكذلك مدى تكرار تحديثهم للافتراضات. تتبّع الأثر التجاري لهذا من خلال سرعة القرارات التشغيلية والتحديد المبكر للفرص. فمع شعور المديرين غير الماليين بالارتياح تجاه المفاهيم المالية وتملّكهم لها، يقدّمون مدخلات أفضل ويوسّعون أثر المالية إلى ما هو أبعد مما يمكن أن تحقّقه الفرق المركزية وحدها.
التواصل مع القيادة
قد يكون مفاجئاً لمجلس إدارتك أن المدير المالي الذي غيّر مساره خمس مرات في يوليو لم يكن متقلّباً ولا غير واثق. بل كان في الواقع يتنقّل ببراعة في بيئة صعبة ويقدّم نتائج أعمال مهمة.
مجالس الإدارة معتادة على المقاييس التقليدية، ومن المرجح أن تضطر إلى إقناعها بقيمة هذا النهج الجديد وحكمته.
أقترح تطوير لوحات معلومات هجينة تُظهر المقاييس التقليدية للحوكمة جنباً إلى جنب مع المقاييس الرشيقة الجديدة للرؤية الاستراتيجية. وهذا يساعد القيادة على تحويل تفكيرها من التركيز على الدقة إلى التركيز على الرشاقة، مع الحفاظ على معايير المساءلة التي تحتاج إليها. ومن المهم أن تفهم المجالس أنه في البيئات غير المتوقعة، توفّر نمذجة احتمالات متعددة قيمة أكبر، وحماية أكبر من المخاطر، وميزة تنافسية أكبر من التوقعات الوحيدة الدقيقة.
الجمع بين القياس والتحوّل
ابدأ ببساطة وتطوّر بناءً على ما يقدّم أكبر قيمة لاتخاذ القرار. تشدّد بعض المؤسسات على مقاييس السرعة أثناء التقلّب، لكنها تتحوّل إلى مؤشرات الدقة أثناء الاستقرار. وتعطي مؤسسات أخرى الأولوية للمشاركة أثناء بناء التعاون، ثم تنتقل إلى مقاييس النتائج بمجرد نضوج قدراتها.
ما يهم هو أن تؤثّر أنظمة القياس لديك على السلوك في الاتجاه الصحيح. فمكافأة الاستجابات التكيّفية تشجّع المرونة، والاحتفاء بالمشاركة بين الوظائف يعزّز الحضور في الخطوط الأمامية الذي تحتاجه FP&A. وفي المقابل، فإن معاقبة التوقعات «غير الدقيقة» في ظروف متقلّبة يثبّط القدرة على الاستجابة التي تحتاجها.
نحتاج إلى قياس القدرة على التكيّف المستمر، لا الأداء في الحالة المستقرة، باعتبارها القدرة الأساسية الآن. ويجب أن تصادق هذه المقاييس على أن دور المالية قد تغيّر جوهرياً من مُسجِّل نقاط إلى شريك استراتيجي، ومن الاستعادي إلى الاستشرافي، ومن قاعة الاجتماعات إلى الخطوط الأمامية، ومن السيطرة إلى التمكين. (وبلغة كرة القدم، فكّر في الأمر كالانتقال من جناح المدير وهو يطلّ على الملعب من الأعلى، إلى مدرّب منخرط واقف عند خط التماس.)
في بيئة يكون فيها التغيير هو الثابت الوحيد، تتفوّق الشركات التي تقيس القدرة على التكيّف وتكافئها على تلك التي تعطي الأولوية للدقة على حساب القدرة على الاستجابة. تذكّر مديرَينا الماليَّين. فالثاني لم يستخدم مقاييس مختلفة فحسب، بل حوّل دوره بأكمله. ويجب أن تثبت أنظمة القياس لديك أنك فعلتَ الأمر نفسه، وأن تعزّز هذا التغيير.
إن بناء أنظمة مالية للتعامل مع عدم اليقين يتطلّب أُطُر قياس تكافئ القدرات التكيّفية التي تقود النجاح في عالمنا غير المتوقع وتعزّزها.
أهم النقاط المستخلصة لقادة FP&A:
اسأل نفسك: هل تقيس الفرق المالية بقدرتها على تسلّق الأشجار في حين أنك تحتاجها أن تسبح؟
توقّف عن قياس دقة التوقعات في الفوضى: عندما تتغيّر الظروف أسبوعياً، تكافئ الدقة السلوكيات الخاطئة وتعاقب الاستجابة التكيّفية.
تتبّع الزمن حتى الرؤية، لا تفسيرات الانحرافات: قِس الأيام من الاضطراب حتى السيناريوهات المحدّثة، لا مدى قربك من توقّع الربع الماضي البائد.
قِس سرعة القرار في مؤسستك بأكملها: تحدّد سرعة الانتقال من الرؤية إلى الفعل النتائج التنافسية عندما تظهر الفرص أو تضرب الأزمات.
ابدأ بثلاثة مقاييس كحدّ أقصى: تمنحك سرعة النظام، وسرعة القرار، وتخصيص الوقت الاستشرافي إشارة كافية دون إثقال كاهل فريقك.
بلّغ مجلسك بعائد الاستثمار (ROI) للرشاقة: ترجم الخسائر المتجنَّبة والفرص المُلتقَطة إلى لغة تُظهر القيمة الاستراتيجية بما يتجاوز ضبط التكاليف.
بقلم Kevin Phillips
كما نُشر في FP&A Digest 09 ديسمبر 2025