متى آخر مرة استمتعت فيها بالإعلان عن قرار ميزاني صعب؟ نادرًا جدًا، أنا واثق. وأراهن أنك تأهّبت فورًا لردّ فعل الأقسام المتأثرة.
وكم مرة احتجت إلى اتخاذ قرارات صعبة العام الماضي وحتى 2026؟ أكثر فأكثر، في تقديري. والمثل القائل «لا يمكنك إرضاء جميع الناس طوال الوقت» ينطبق بالتأكيد. هذا هو نصيب المدير المالي (CFO)، أليس كذلك؟ أو ربما لا.
أنا لا أقترح أن القرارات الصعبة ستختفي. لكنني أتساءل إن كانت هناك طريقة تساعدها على أن تَلقى قبولًا أيسر، وبمقاومة ودراما أقل.
تحويل أفراد عاليي الأداء إلى فريق عالي الأداء
انظر كيف هزم فريق الرغبي الجنوب أفريقي فرنسا في باريس في أواخر 2025. أحببتهم أم كرهتهم، لا يمكنك أن تنتقص من النتيجة. خاصة بالنظر إلى أنهم لم يكن لديهم سوى 14 لاعبًا في الميدان في الشوط الثاني، الذي بدأوه بعجز، وكانوا يلعبون في معقل الرغبي الفرنسي أمام جمهور متحيّز بعض الشيء.
ما أودّ التركيز عليه هو الإدارة داخل الميدان وخارجه، وعمليات اتخاذ القرار، وكفاءة التنفيذ، وقبل كل شيء، وضع الفريق فوق الأفراد.
بالنسبة لي، الشيء الذي ميّز فعلًا أداء فريق الـBoks هو أن قرارات صعبة حقًا، بل ومثيرة للجدل، وبالتأكيد غير شعبية، اتُّخذت بحزم ووضوح. ولم تكن الخيارات حول من في الميدان ومن على مقاعد البدلاء شعبية دائمًا لدى اللاعبين والمشجعين. (تخيّل أن تقرر إخراج أنجح قائد لجنوب أفريقيا من الميدان في مباراته المئة!)
لكن إن نظرت إلى النتيجة النهائية، والصورة الأكبر، في سياق التحضير لكأس العالم للرغبي للرجال 2027، فإن بعض تلك القرارات يبدأ في الاتضاح ويجعل الانزعاج أكثر احتمالًا.
وبطريقة ما، خلف الكواليس، حوّل المدرّب وفريقه مجموعة من الأفراد عاليي الأداء من النمط A في ذروة مسيرتهم، إلى مجموعة ستتقبّل القرارات الصعبة سعيًا وراء هدف بعيد المدى.
تُبنى هذه القدرة بمرور الوقت، ولا تنجح إلا إذا كان من يتخذ تلك القرارات في موضع يتيح له ذلك. فهو يحتاج إلى موقع مراقبة يرى منه ما يكفي مما يجري، ويفهم المنافسة، ويقرأ السوق، ويملك من الدعم والثقة ما يكفي لكي يُتَّخذ القرار ويُنفَّذ حتى حين يكون غير شعبي أو غير مريح.
من الملعب الرياضي إلى الموازنة
إن كنت قد قرأت أيًا من أعمدتي السابقة، فستعرف أن التواصل مع ميدان مؤسستك وإخراج وظيفة المالية من برجها العاجي مبدآن دعوت إليهما مرارًا.
قد يكون اتباع نهج الـSpringboks نموذجًا جيدًا لجعل هذا واقعًا في 2026. خذ مديريك عاليي الأداء وحوّلهم إلى فريق قادر على استيعاب القرارات الصعبة والتكيّف معها، والالتزام بخطة اللعب العامة.
الأعمال رياضة جماعية
بمجرد أن توظّف شركة موظفها الأول، تصبح رياضة جماعية. يبدو هذا بديهيًا، لكن من اللافت كم مرة لا تزال القرارات المالية تُتخذ كما لو كانت المؤسسة مجموعة وظائف منفصلة لا نظامًا مترابطًا. المالية هنا. المبيعات هناك. التصنيع والمخزون والتسويق والمنتج. لكلٍّ ضغوطه وأجنداته وأولوياته، تسير على مسارات متوازية نادرًا ما تلتقي، إن التقت أصلًا.
المالية في موضع فريد لجسر هذه الصوامع. فكل جزء من الأعمال يمرّ عبر المالية في مرحلة ما، شاء الناس أم أبوا. وهذا يمنح المالية نوعًا خاصًا من الرؤية والنفوذ، إن خرجت إلى ميدان الأعمال.
لكن الخروج إلى ميدان الأعمال لا يعني فقط الإصغاء وجمع المعلومات. بل يعني حتمًا اتخاذ القرارات وتنفيذها، وهي نادرًا ما تكون محايدة.
تظهر هذه القرارات في صورة موازنات يُعاد تخصيصها أو تُقتطع أو تُجمَّد. وقد تحتاج إلى إخبار الفرق بأنه، مهما كانت فكرتها جيدة ومهما قُدِّرت جهودها، فإنها ليست الأولوية الآن. ليست هذه مفاضلات مجردة. فهي تؤثر في عمل الناس ومكانتهم وحوافزهم وأحيانًا في إحساسهم بالعدالة.
الأمر أشبه بإخبار رياضي دولي عالي الأداء بأنه اليوم سيجلس على مقاعد البدلاء.
اتخذ القرار، ثم احرص على وصول النتيجة
لكن ما رأيته مرارًا وتكرارًا هو أن المشكلة عادةً ليست القرار نفسه. بل كيفية وصوله. فإن بدا القرار وكأنه أتى من العدم، أو صِيغ فقط بأن «الأرقام تقول ذلك»، دون أي صلة مرئية بكيفية عمل الأعمال فعلًا، فمن المرجح أن تواجه مقاومة. والأسوأ أن الثقة تبدأ في التآكل.
لنعد إلى الرغبي. ليس على اللاعبين أن يستمتعوا بالاستبدال. وليس عليهم أن يوافقوا على توقيته. لكن عليهم أن يؤمنوا بأن القرار جزء من خطة أكبر، وأن عملية اتخاذ القرار تُطبَّق باتساق. وعليهم أيضًا أن يعرفوا أن إخراجهم من الميدان لا يعني أنهم لم يعودوا مهمين للفريق.
وبالمثل، حين تُصاغ القرارات المالية مع مراعاة واقع مشترك، تميل إلى أن تكون أكثر قبولًا حين تصل. حتى لو ظل الناس مختلفين معها.
الفرق القوية تتكيّف
شيء آخر يبرز في الفرق عالية الأداء هو المرونة. ففي الرغبي، هي ما يتيح للاعبين التكيّف حين يُصاب أحدهم أو يُطرَد، أو حين يغيّر الخصم تكتيكاته. وفي الأعمال، المكافئ هو حين تتحوّل الأسواق، أو ترتفع التكاليف، أو يتلاشى الطلب، أو تتغير الأولويات في منتصف العام.
هل يمكن لمؤسستك أن تتكيّف دون أن تتجمّد؟ إن قدرة الناس على تقبّل أن الخطط تتغير، وأن أولوية الأمس ليست أولوية اليوم، تعود إلى ما إذا كان هناك فهم مشترك كافٍ يجعل القرارات تبدو متماسكة لا اعتباطية.
قد يكون الاختبار البسيط هو هذا. في المرة القادمة التي يصل فيها قرار مالي صعب، مثل إعادة تخصيص أو وقف أو اقتطاع، كيف يُستقبَل؟ هل يفترض الأشخاص الذين عليهم تنفيذ القرار فورًا أنه منفصل عن الواقع؟ أم يدركونه كجزء من صورة أكبر، حتى لو لم يعجبهم؟
كما نُشر في AccountingWeb - فبراير 2026