يستكشف Kevin Phillips لماذا تتطلب السرعة والرشاقة التي تحتاجها أعمال عملائك أكثر من مجرد البرنامج المناسب.
في الشهر الماضي، وفي خطوة مفاجئة بعض الشيء من محاسب، جادلت بأن الدقة يجب أحيانًا أن تفسح المجال للسرعة إن كانت الشركات تريد البقاء. واقترحت أن النمذجة المتكاملة، مع تدرّج الافتراضات الرئيسية عبر التنبؤات، يمكن أن تساعد الشركات على التحرك بسرعة مع الحفاظ على الصرامة المهنية سليمة.
ما يحتاجه عملاؤك هو تحوّل جوهري في النظرة، من الدفاع إلى النشاط والهجوم. تذكّر Gareth Bale في Tottenham. فقد نقله Harry Redknapp من الظهير الأيسر عام 2009 إلى الهجوم. كان Bale قادرًا تمامًا في الدفاع، لكن التحوّل أطلق إمكاناته الحقيقية وهيّأه لمسيرة طويلة وناجحة. وبصفتنا محاسبين، علينا أن نساعد العملاء على إجراء إعادة التموضع الاستراتيجي نفسها: تخفيف قبضتهم على الدقة الدفاعية ليصبحوا مهاجمين أكثر رشاقة في التخطيط المالي.
حتى الآن كل شيء على ما يرام، لكن القول أسهل من الفعل. ومع أن التقنية قطعة مهمة من الأحجية، فهي ليست الوحيدة. وكأي تغيير، يبدأ ذلك بالناس.
كسب تأييد الناس
نادرًا ما يحدث التغيير بسلاسة. فالفرق المالية تخشى أن تسلبها التقنية والأتمتة وظائفها. والمديرون التشغيليون، المنهكون أصلًا، يرون المسؤوليات المالية عبئًا إضافيًا. والقادة مترددون في تخفيف المعايير في حين يبدو العالم أصلًا مكانًا غير متوقع ومحفوفًا بالمخاطر.
التحدي هو إعادة صياغة ذلك لعملائك. طمئن الناس: ليست آلات تأتي لوظائفهم، بل آلات تنزع عنهم العمل الممل، وتحررهم للقيام بعمل التفكير المهم. ولا يُتوقَّع من المديرين غير الماليين أن يصبحوا محاسبين، لكن بإمكانهم الآن الإسهام بمعرفتهم وخبرتهم الميدانية بفعالية أكبر وأثر أكبر. وتكتسب القيادة ميزة تنافسية واضحة عبر اتخاذ قرارات أسرع قائمة على البيانات. أما المحاسبون؟ فإننا نقضي وقتًا أقل بأيدٍ على لوحة المفاتيح في إدخال البيانات، ووقتًا أكثر في ميدان العمل، نهيّئه للنجاح.
بناء شبكات الذكاء المالي
العمليات لا تغيّر نفسها، بل الناس يغيّرونها. وإذا شعر فريق بالتهديد أو الإقصاء، فسيفشل حتى أفضل نظام. ويأتي التحوّل حين يكفّ القسم المالي عن أن يكون عنق الزجاجة ويبدأ في العمل كمركز لشبكة أوسع تدفع تدفّق الذكاء المالي عبر مؤسسة عميلك.
ابدأ بالتفكير في حقوق اتخاذ القرار. فمثلًا، إذا تحركت أسواق العملات بين عشية وضحاها، فلا ينبغي أن تنتظر الخزينة موافقات متعددة قبل تعديل الافتراضات. وبالمثل، يتتبّع التسويق الطلب ويرى ما هو قادم. وتعرف العمليات أين تَعلَق العجلات، عادةً قبل وقت طويل من ظهور ذلك في الأرقام. وتشعر المشتريات أولًا بضغط الموردين، وهكذا. وحين تغذّي هذه الرؤى النماذج بسرعة ومباشرةً، يمكن للمالية أن تركّز على إبقاء الخيوط مربوطة معًا.
وتهمّ سهولة الوصول بالقدر نفسه. فجداول البيانات المثقلة بالأرقام منطقية للمحاسبين، لكنها بالنسبة للجميع غيرهم ضبابية. ( لقد كتبت سابقًا عن المكاسب التي يمكن تحقيقها حين تجعل المالية أكثر قابلية للفهم لدى المديرين غير الماليين.) إن أردت الانخراط، فقابِل الناس حيث هم: لوحات معلومات ومرئيات ولغة واضحة. ينبغي أن تتّضح الفكرة بسرعة وسهولة، وإلا فستُتجاهَل ببساطة.
أتقِن هذا، وتكسب المالية حلفاء. فالأقرب إلى العملاء والموردين والعمليات يصبحون مساهمين فاعلين، لا مجرد متفرجين.
التكنولوجيا كأساس
لا شيء من هذا ينجح من دون أنظمة متينة. الفكرة وراء النمذجة القائمة على الافتراضات بسيطة، لكن بناءها على نحو سليم متطلِّب. فعلى البرنامج أن يتعامل مع التسلسلات الهرمية، ويعيد حساب التبعيات تلقائيًا، ويمرّر التحديثات عبر التنبؤات والتدفق النقدي في الوقت الفعلي. وهذا يتطلب أكثر من جداول بيانات بارعة.
تكمن الدقة في التكامل: ربط الافتراضات بمئات البنود والترابطات، مع تقديم النتائج بطريقة يمكن للمديرين غير الماليين أن يستخدموها فعلًا.
لكن هنا المأزق: رأيت ذلك يحدث مرارًا وتكرارًا، إذ نادرًا ما تفي التقنية وحدها بما يُرجى منها. فالنظام الذي لا يحبه الناس ولا يثقون به ولا يفهمونه، أو الذي يدفن مخرجاته في المصطلحات، سيفشل. وينبغي أن تتوارى أفضل الأدوات في الخلفية لكي يظل التركيز على النشاط والنتيجة المرجوة، لا على البرنامج.
ابدأ صغيرًا، وابنِ الثقة
المثل القائل إنه لا توجد سوى طريقة واحدة لأكل فيل ينطبق هنا. وستجد معظم المؤسسات أن الأفضل أن تبدأ صغيرًا وتأخذ قضمة واحدة في كل مرة: وحدة عمل واحدة، وبضعة افتراضات رئيسية، قبل التوسّع.
ابدأ بشريك راغب، مثل رئيس القسم الذي سئم تأخّر التقارير أو مدير العمليات الذي يطالب برؤية أفضل. اعمل معه لتحديد الافتراضات التي ينبغي أن يقدّم فيها مدخلات مباشرة. وأظهِر كيف تتدفّق هذه إلى النتائج المالية. وأبقِ الأمر بسيطًا وعمليًا. فالهدف هو إيجاد شركاء منخرطين يفهمون أثر قراراتهم، لا محاسبين مصغّرين مع واجبات إضافية.
علامات على أنه ينجح
لا يمكنك تحسين ما لا تقيسه، لكن مقاييس الأداء التقليدية لا تساعد كثيرًا هنا. لذا، بدلًا من الاحتفاء بدقة التنبؤ، تتبّع مدى سرعة نمذجة سيناريوهات جديدة عند تغيّر الظروف.
انظر إلى سرعة اتخاذ القرار: مدى سرعة تحوّل الرؤى إلى فعل. وتحقّق مما إذا كانت الفرق التشغيلية تحدّث افتراضاتها وترى الأثر المتسلسل في الإسقاطات. والأهم، حين يضرب الاضطراب، هل تستطيع الاستجابة بسرعة؟ فإن استطاع عميلك التحوّل في أيام بدلًا من أسابيع، فذلك هو الفرق بين البقاء في اللعبة والتخلّف عنها. الأمر بهذه الصراحة.
لكن العلامة الحقيقية للنجاح هي حين يبدأ النشاط في رصد الفرص وسط الفوضى بدلًا من مجرد إطفاء الحرائق.
الصيّاد الذكي الخيّر
قد تدفع الضغوط التنافسية نحو السرعة، لكن عميلك لا يحتاج إلى الانحراف بعيدًا نحو السرعة بأي ثمن. وتحدّيك هو إيجاد نقطة التوازن المنطقية لعملائك، التي تمنعهم من التشبّث بمعايير لم تعد ملائمة، ومن المراهنة بكل شيء على السرعة دون أي حوكمة.
التكنولوجيا الرقمية تجعل النمذجة القائمة على الافتراضات ممكنة، والعمليات الذكية تجعلها قابلة للتطبيق، والناس المنخرطون يمنحونها الأثر. أتقِن هذا التحوّل، فلا تكون فقط تساعد العملاء على النجاة من عدم اليقين، بل تهيّئهم للازدهار فيه.
كان بإمكان Redknapp أن يبقي Bale ظهيرًا أيسر. كان كفؤًا هناك، آمنًا، متوقَّعًا. لكن 2009 كان لحظة التحوّل، والانتظار كان سيهدر أفضل سنوات Bale. وبالنسبة لكثير من الشركات، تلك اللحظة هي الآن. وإلا فقد تُجبَر لاحقًا على الانتقال من المالية الدفاعية إلى الهجومية، وتفوّت فوائد إجراء التحوّل اليوم.
كما نُشر في AccountingWeb - أكتوبر 2025