إن ضبط الإنفاق واجب أماني حتمي على الفريق المالي، لا سيما في أوقات الغموض الاقتصادي وعدم القدرة على التنبؤ. لا مفر من إمكانية خفض التكاليف، والأفضل بكثير البدء مبكراً والتصرف بشكل متعمد في ترشيد الإنفاق، بدلاً من الاضطرار إلى إجراء تخفيضات قسرية ودراماتيكية حين يُهدَّد البقاء.
لكن هل يعني إمكانية خفض التكاليف وجوبَ ذلك؟ …ليس دائماً.
تبدأ معظم جهود خفض التكاليف بالثمار التي في متناول اليد — الأمور التي تُعدّ غير ضرورية وينبغي أن يكون لزوالها أثر ضئيل على العمل اليومي والتنافسية المستمرة. يُعدّ الهدر نقطة انطلاق بديهية. ابحث عن المعادل التجاري لتلك العضوية في صالة الألعاب الرياضية التي اشتركت فيها، ثم لم تذهب إليها قط.
غير أن الثمار التي في متناول اليد ليست كلها على قدر واحد؛ فما قد يبدو غير ضروري من منظور مالي بحت من القمة إلى القاعدة قد يُفضي إلى عواقب غير مقصودة وذات تداعيات بعيدة المدى من الناحية الاقتصادية. وفي هذه الحالة، لا يكون خفض تكاليفك غير فعّال فحسب، بل يكون أيضاً عكسياً. (وهو ما يجعل الناس يقاومون جهود خفض التكاليف المشروعة.)
ثمة ثلاثة محاور ينبغي النظر من خلالها إلى خفض تكاليفك تجنباً للتقتير في الصغير على حساب الكبير: موظفوك، وعملاؤك، وتعزيز اللامركزية في مؤسستك.
موظفوك
من الحكمة بالطبع تخفيض ورق الحمام المتعدد الطبقات قبل التعثر في سداد أقساط قرض المنزل (استعارةً من عالم المالية الشخصية). لكن حين تخفّض ما يؤثر على موظفيك يومياً، فكّر ما وراء الاستخدام الوظيفي لهذا البند في الموازنة. القهوة، ولا سيما إن كان لديك مطورو برمجيات في فريقك، مثال كلاسيكي على ذلك. يبدو من المنطقي التوفير بالتخلي عن حبوب القهوة الحرفية الفاخرة وآلة صنع القهوة الإيطالية واستبدالهما بالقهوة المفلترة أو الفورية. لا تزال توفر القهوة المجانية في المقر لموظفيك، أليس كذلك؟
لكن إن تعمّقت قليلاً، ربما يجد فريقك نفسه يأخذ استراحات أطول وأكثر تواتراً للمشي إلى المقهى المجاور للحصول على القهوة التي يرغب في شربها. أو ربما لا يبقى ذلك النصف ساعة الإضافي في العمل (المدعوم بكوب قهوة جيد بين يديه) لأنه يشعر بالإحباط وعدم الرضا جراء شُح القهوة أساساً.
هل تعوّض التوفيرات الفورية وقصيرة الأمد في بند القهوة (أو السندويشات، أو الفاكهة الطازجة) الإنتاجية والكفاءة المفقودتين، وانهيار الروح المعنوية على المدى البعيد؟ على الأرجح لا.
عملاؤك
هذا أقرب إلى خفض التكاليف بالإغفال، إذ أولت كثير من الشركات خلال الجائحة العمليات الداخلية على حساب تجربة خدمة العملاء. وبحسب تقرير IBM Institute for Business Value، يعتزم قادة الأعمال إيلاء الأولوية للقدرات التشغيلية على مدى السنتين المقبلتين. وعلى الرغم من أن هذه الأولويات — التي تشمل رشاقة المؤسسة وإدارة التكاليف والأمن الإلكتروني — لا يمكن الطعن فيها، فإنها تأتي بتكلفة. إذ تراجعت أولويات نمو الأعمال وتطوير منتجات جديدة ودخول أسواق جديدة إلى أسفل قائمة الأولويات التنظيمية.
إنها مسألة شائكة، إذ لا شك في أن الشركات تكافح لإدارة الأزمات والحفاظ على استدامتها. غير أنها تطرح السؤال: ما الذي سيدفع النمو إن تراجعت خدمة العملاء وتجربتهم في قائمة الأولويات؟ فرصة ضائعة لاستباق المنافسين من جهة، ومخاطرة في مواجهة المنافسين الذين لا يهملون عملاءهم من جهة أخرى. وفي الحالتين، لم يُفضِ خفض التكاليف إلى نتيجة إيجابية.
المركزية مقابل اللامركزية
كثيراً ما تدفع الأوقات العصيبة الشركات إلى مركزة وظائف كاتخاذ القرارات والإنفاق. ظاهرياً، يبدو هذا منطقياً إذ يتيح ضبطاً أكثر صرامة. لكن في الواقع، تُظهر الدراسات أن الشركات التي تتبنى اللامركزية أثناء الأزمات تُحقق أداءً أفضل على المدى البعيد.
قد تتجلى التوجهات الأحادية نحو المركزية في جهود خفض التكاليف التي تُقلص رؤية موظفي الخطوط الأمامية ومساهمتهم في المسائل المالية وسائر الأمور الحيوية. هؤلاء هم الأشخاص في مواجهة الحدث الفعلي وطليعة العمل، ومن المحتمل أنهم يمتلكون أكثر المعلومات أهمية وصلة بالموضوع! يتمثل أثر هذه الرؤية المُقلَّصة في تدفق أبطأ للمعلومات الدقيقة وآنية التحديث من المحيط إلى المركز، مما يعني اتخاذ قرارات من القمة إلى القاعدة استناداً إلى معلومات متقادمة وبقليل من الوعي بالسياق أو الفرص المحلية الدقيقة أو الاهتمام بها. ناهيك عن أن ذلك يُضعف موظفيك ويُثبّط عزيمتهم في الوقت الذي يحتاجون فيه أكثر من أي وقت مضى إلى الانخراط والإنتاجية. والأهم من ذلك أنه يحول دون امتلاكهم إحاطة كافية بالبيانات المالية التي تقع ضمن نطاق مسؤوليتهم، وهو ما يُناقض تماماً تحقيق وفورات في التكاليف.
إن تبنّي نظرة ضيقة للتكاليف المرتبطة بعدد المستخدمين الذين يتمتعون بالوصول إلى معلومات تمنحهم رؤية أعمق ومشاركة في البيانات الأساسية، قد يُكلفك غالياً على المدى البعيد. فضلاً عن أنه قد يؤثر على قدرتك في اغتنام فرص جديدة، ومن المفارقات أن نظرة مركزية بعيدة عن منحك مزيداً من السيطرة قد تحجب البيانات والرؤى الضرورية اللازمة لاتخاذ قرارات خفض التكاليف الصائبة.
استخدم إذن خفض التكاليف سلاحاً مهماً في ترسانتك ما بعد الجائحة. لكن اشكك أيضاً في افتراضاتك حول ما هو ضروري وما هو غير ضروري. بدلاً من التخمين واتخاذ قرارات من القمة إلى القاعدة لا تعدو كونها تعسفية، استفد من آراء موظفيك وعملائك لمعرفة ما يهم حقاً. وعندئذٍ، بدلاً من التقتير في الصغير على حساب الكبير، يمكن لجهود خفض تكاليفك أن تُغذي مزايا وقدرات تجارية حقيقية.
كما نُشر على AccountingWeb - أغسطس 2021