في المقالة السابقة من هذه السلسلة، دافعت عن تمكين مديريكم غير الماليين بالأدوات الموازناتية المناسبة. كان الهدف تعزيز التعاون والمساءلة، وصولاً في نهاية المطاف إلى موازنة أسرع وأدق يكون الناس أكثر استعداداً لتطبيقها. تتعمق هذه المقالة في العملية وتستعرض كيف يمكنكم إدراج هذه الإمكانات في موازنة المبيعات وتخطيطها. فالمبيعات تُشكّل في نهاية المطاف حجر الزاوية في الموازنة الإجمالية.
ثمة مناهج عديدة لتخطيط المبيعات. أبسطها أخذ إجمالي العام الماضي وإضافة نسبة مئوية ثم تقديمه للرئيس التنفيذي CEO. مهمة منجزة! (ليتها كانت بهذه البساطة!) للأسف، تحتاجون إلى دعم هذه الأرقام ببيانات وتحليلات تعكس توقعاتكم لمتغيرات السوق في الفترة القادمة. وهذا يفتح الباب أمام عدة بدائل معقدة وصعبة.
خيارات كثيرة جداً وبيانات أكثر مما ينبغي
يمكنكم البدء بمطالبة فريق المبيعات بالتنبؤ منتجاً بمنتج وعميلاً بعميل وقناةً بقناة. وإن كان ذلك ممكناً نظرياً، فإنه يغدو مهمة شاقة من الناحية العملية. لنأخذ مثال شركة FMCG لديها 1 000 عميل وتبيع 5 000 منتج. التخطيط لهذا يعني إدارة خمسة ملايين نقطة بيانات فردية. مضروبة في 12 شهراً، تصبح 60 مليون عنصر يجب إدخاله.
سيستغرق ذلك أشهراً، ويُشتّت مديري المبيعات ويُحبطهم، والأهم من ذلك يصرفهم عن مهمتهم الأساسية وهي البيع الفعّال. علاوة على ذلك، التفصيل الشديد في هذا النهج يجعلكم غير قادرين على رؤية الصورة الكبيرة — إذ يستحيل تحديد الاتجاهات الأشمل وتحولات السوق عند النظر في البيانات بهذا المستوى المفصّل.
الاستفادة من الأتمتة
نهج آخر هو أتمتة العملية السابقة بدرجة ما. يمكنكم النظر في ما تحقق العام الماضي بالمستوى ذاته من التفصيل، ثم دمج الاتجاهات الماضية أو ببساطة إضافة خمسة أو عشرة بالمئة واعتبار العمل منجزاً. بيد أن هذا النهج إشكالي لأننا نعيش في عالم سريع التغير حيث تفضيلات المستهلكين متقلّبة. ما هو رائج اليوم قد يختفي من الرفوف غداً. لا يستطيع تحليل الاتجاهات إلا أخذ البيانات التجريبية وإسقاط البيانات التاريخية للأمام، وبالتالي لا يستطيع استيعاب الاتجاهات المستقبلية. فضلاً عن ذلك، تتضمن البيانات التاريخية الأخيرة سلسلة من الشذوذات — لا سيما تأثير جائحة Covid-19 — مما يجعلها أقل فائدة.
أخيراً، هذه الأرقام لا تأخذ في الحسبان ما تعيشه فرق المبيعات في خط المواجهة، وما تعرفه عن عملائها والسوق، وما تستشعره قادماً. سيُفضي ذلك إلى محدودية الالتزام والمساءلة لأن مديري المبيعات لم يُشرَكوا في العملية، وقد تُضطر فرق المبيعات للصيد في بركة فارغة مع إهمال فرص مبيعات واضحة قريبة.
لمعالجة ذلك، يمكن طلب من فريق المبيعات ضبط البيانات، مما يوفر على الأقل قدراً من المشاركة والتفاعل مع المؤسسة في الميدان. لكن هل هذا عملي أم ستجدون أنفسكم مجدداً مثقلين بالبيانات؟
لن يكون مفاجئاً أنني أدعو إلى نهج أكثر تعاوناً في تخطيط المبيعات، نهج يسعى إلى تقليص مخاطر التعب من البيانات وتمكين عملية تخطيط مبيعات أكثر استجابة.
إيجاد التوازن الصحيح في تخطيط المبيعات ما هو الوسط المثالي — الحل الذهبي الصحيح تماماً — لتخطيط المبيعات مع مستوى كافٍ من مساهمة مديري المبيعات؟ الجواب مثال رائع على كيفية تعاون فرق المالية والتشغيل والاستفادة من نقاط قوتهم. يبدأ تخطيط المبيعات الصحيح مع الفريق المالي، بالتشاور مع مدير المبيعات، لتحديد أبرز الفئات التي يجب التخطيط لها من حيث العملاء والمنتجات. قد يكون ذلك حسب مجموعة المنتجات، أو نوع العميل، أو المنطقة، أو فريق المبيعات، أو القناة، أو أي فئات أكثر منطقية لعملكم. تُطبَّق قاعدة 80/20، بالتركيز على 20% من العملاء والمنتجات التي تُسهم بـ 80% من الإيراد. أما بقية العملاء والمنتجات، فيمكن تجميعها في فئة "أخرى".
تتيح هذه المقاربة تركيز الموارد والجهود على أبرز محرّكات الإيراد مع الحفاظ على نظرة عامة على قاعدة العملاء والمنتجات. ومن أبرز مزاياها أنه حين تتقلّب تفضيلات المستهلكين، قد يتراجع منتج واحد، لكن آخر قد يبرز ليحلّ محلّه.
أصبح لدى فرق المبيعات الآن عدد أكثر قابلية للإدارة من المدخلات لتقديمها. وإن كانت الأداة التي يستخدمونها صحيحة، فستكون العملية سريعة وسهلة وخالية من الألم، وسيُسهمون في العملية، ويُفصحون عن مداركهم الميدانية ويبنون مسؤوليتهم عن النتائج. كمؤسسة، تحصلون على رؤى حول تحولات أنماط شراء العملاء ويمكنكم التخطيط لموازنة مبيعات مبنية على ما هو أكثر واقعية.
من تخطيط المبيعات إلى النمذجة & التخطيط بالسيناريوهات
في هذه المرحلة، أتممتم إعداد الموازنة وتخطيط المبيعات. مديروكم غير الماليون منخرطون ومُمكَّنون ويتحملون مسؤولية تحقيق أرقامهم. والآن، بما أن الثابت الوحيد اليوم هو التغيير، حان وقت طرح سؤال "ماذا لو؟".
بوصفكم فريق مالية، دوركم تحديد الافتراضات الرئيسية التي قد تؤثر جوهرياً على الموازنة وكيف يبدو ذلك التأثير. هذا، مع مجموعة الأدوات المناسبة، يمنحكم القدرة على البدء في نمذجة موازنتكم التفصيلية استناداً إلى سيناريوهات مختلفة. الخطوة التالية مشاركة هذه السيناريوهات مع مديري المبيعات. يمكنهم تقديم مدخلات مستندة إلى خبرتهم، وتأكيد أو التشكيك في الافتراضات، ومن ثم إضافة قيمة والانخراط في العملية.
النتيجة فهم أعمق لخطط العمل، مُشكَّلة بشكل تعاوني مع توجّه الجميع نحو الاتجاه ذاته، مما يكفل بدوره فهماً مشتركاً يمكّن من تيسير أي تكيّفات مطلوبة عند مواجهة الاضطرابات والتغلب عليها.
في المقالة التالية والأخيرة من هذه السلسلة، سأستكشف سُبل استخدام التعاون لتحرير موازنتكم من الدورة السنوية ومساعدتكم على إدارة التغيير المستمر.
كما نُشر CFO South Africa - 15 أغسطس 2023