ملاحظة: يعكس هذا المقال الأوضاع كما كانت في أوائل سبتمبر 2025. ونظرًا لوتيرة التطورات العالمية، قد تكون الظروف قد تغيّرت بشكل كبير حين تقرأ هذا.
يتولى أحد عملائنا التخطيط المالي والمحاسبة في إحدى الجامعات. وخلال جلسة لإعداد الموازنة مع قيادة قسم أكاديمي، واجه صعوبة في شرح سبب عدم توافر أموال كافية لرحلات إضافية إلى الخارج في ذلك العام. فبالنسبة لعميلنا، كانت الأرقام على جدول البيانات واضحة وضوح الشمس. لكن بالنسبة للقادة غير الماليين، لم تصل الرسالة ببساطة.
اليوم، يمكن أن يكون هذا المستوى من الانفصال قاتلًا للرشاقة المالية التي تحتاجها المؤسسات للإبحار في تغيير وفوضى اليوم. ولحل ذلك، كان على عميلنا أن يبدأ التفكير كشخص ليس محاسبًا. فبدلًا من استخدام الجنيهات والبنسات لإيصال الفكرة، استخدم عناصر بصرية لإظهار كيفية تخصيص رسوم كل طالب. وباستخدام إطار مرجعي مألوف، جعل عميلنا الوضع المتعلق بالموازنة واضحًا للفريق.
لم يتطلب هذا التحوّل تقنية أفضل أو نمذجة أكثر تطورًا فحسب. بل تطلّب أن يتحدث المحاسب بلغة بشرية. تطلّب حلًا متمحورًا حول الناس لينجح.
التكنولوجيا + العملية + الناس
لذا، ومع أنني قلت في مقالي السابق ضمن هذه السلسلة، فإن الأدوات والعمليات المحدَّثة حيوية لتمكين تنبؤ وإعداد موازنة أسرع يواكب سرعة الأعمال اليوم. فإن لم تأخذ أفرادك معك، فحتى أكثر أنظمة النمذجة المتكاملة تطورًا من المرجح أن تفشل. وقد رأيت ذلك يحدث.
هناك عدة أسباب لذلك. لنبدأ بالمثال أعلاه: تقليديًا، بنينا أنظمة منطقية تمامًا داخل الأقسام المالية، لكنها قد تكون غير ميسّرة لأي شخص آخر. لكن هناك عوامل أخرى في اللعب أيضًا.
يقاوم الناس التغيير لأن الطريقة التي اعتدنا بها فعل الأشياء تبدو آمنة. وفي السياق، قد يشعر فريقك المحاسبي بالتهديد من إشراك زملائه غير الماليين في مجاله. أو قد يستاء مديروك التشغيليون من الانطباع بأن عليهم القيام بمزيد من العمل الآن، في مجال لا يستمتعون به كثيرًا. وقد تفضّل قيادة متوترة أصلًا، وتحت ضغط لتحقيق الأهداف، التراجع نحو مزيد من السيطرة واتخاذ قرارات أحادية الجانب في الأوقات الصعبة. لذا، نعم، هناك بضع كرات للمناورة بها أو ألغام لتفاديها!
عليك أن تدعم أدواتك وعملياتك الجديدة بتغيير في طريقة عملك لتحسين تدفق المعلومات والكفّ عن جعل المعلومات المالية غير مفهومة للناس العاديين!
حرّر معلوماتك المالية
تحتاج الموازنة التقليدية إلى أن يتغيّر العالم ببطء كافٍ لتواكبه عمليات الموافقة الرسمية، لكن واقع اليوم يتطلب أن تنعكس التحديثات الواردة من الميدان في الأرقام بأسرع ما يمكن.
تنمّي المؤسسات الرشيقة ما أعتبره شبكات ذكاء مالي. ففي هذه الشركات، لا تتدفق المعلومات نزولًا عبر التسلسلات الهرمية التقليدية فحسب. بل التدفق ثنائي الاتجاه، مع انتقال الرؤى بسرعة وسهولة بين الأشخاص الذين يرصدون التغييرات أولًا، والأنظمة التي تستطيع الاستجابة لها بسرعة، والأشخاص الذين يحتاجون إلى اتخاذ إجراء.
إذا تحركت أسواق العملات بين عشية وضحاها، فإن فريق الخزانة لديك يحتاج إلى حرية تعديل الافتراضات فورًا، دون أن تعطّله موافقات متعددة. وعندما ترصد العمليات اضطرابًا في سلسلة التوريد، ينبغي أن تتمكن من التصرّف بسرعة. فانتظار مراجعة شهرية يقتل الزخم ويؤخّر الحل. ولا فائدة من تتبّع التسويق للتغيّر السريع في طلب العملاء، ما لم يستطع فعل شيء بتلك المعلومة بالسرعة نفسها.
لست أقترح التخلي عن الضوابط المالية. بل انقلها إلى مستوى الافتراضات بدلًا من إدارة كل بند على حدة. حدّد الحدود والمعايير، ثم مكّن أفرادك من العمل بفعالية ضمنها.
ابدأ التحدث بلغة بشرية
أرجوك ألا تحاول تدريب مديريك غير الماليين على التفكير كمحاسبين لجعل المعلومات المالية أكثر يُسرًا. إن الطلب المتزايد على دورات «المالية للمديرين غير الماليين» يثير قلقي من أن يكون هذا هو النهج الذي تتبعه شركات كثيرة جدًا. والأفضل أن تنفق وقتك واهتمامك على جعل الرؤى المالية مفيدة فورًا لغير الماليين، عبر تحويل فرقك المالية من حُرّاس للمعلومات إلى مترجمين وميسّرين.
ويوضّح مثال موازنة سفر الجامعة لديّ ذلك تمامًا. كانت البيانات المالية دقيقة تمامًا في جدول البيانات. لكن الفهم جاء من عرض المعلومات بطريقة تعكس كيف رأى فريق القيادة غير المالي مؤسسته.
هناك طرق شتى لجعل المالية تبدو بشرية. فعلى سبيل المثال، تساعد التمثيلات البصرية الناس على إدراك اتجاهات وعلاقات ليست واضحة في الجداول الرقمية. وتتيح أدوات الخدمة الذاتية للمديرين استكشاف البيانات ذات الصلة بأدوارهم دون الحاجة إلى دعم مالي لكل استفسار. والأهم أن السياق والسرد يساعدان الناس على فهم ما تشير إليه الأرقام، ولماذا تهمّ تلك الرؤى وما الإجراءات التي تقترحها.
وهذا أمر بالغ الأهمية حين تحتاج إلى أن تفهم الأقسام الافتراضات المتغيرة وتستجيب لها بسرعة، سواء كان ذلك تقلّب العملات أو آثار الرسوم الجمركية أو تحولات الطلب. علاوةً على ذلك، فإن ترجمة المالية حيوية عند العمل مع النمذجة القائمة على السيناريوهات التي ناقشتها في مقالي السابق. فالمديرون غير الماليين بحاجة إلى فهم ليس فقط «ما هي الموازنة» بل «إليك ثلاث نتائج محتملة بحسب كيفية تحرّك أسواق العملات» وما الإجراءات المنطقية في كل سيناريو.
رؤية مهمة: إذا كنت أنت، أو أي من أعضاء فريقك، قلقًا من أن طريقة العمل الجديدة هذه ستهدد وظائفكم، فهذا أحد الأسباب التي تجعلها لن تفعل. إذ يستطيع المحاسبون مواصلة إثبات قيمتهم الاستراتيجية للأعمال عبر ترجمة المالية إلى لغة بشرية بفعالية.
حين تتضح الرشاقة
في تجربتي، لا يحدث تحوّل كهذا بين عشية وضحاها. لكن بعد جهد ثابت، غالبًا ما تأتي نقطة تحوّل تفهم فيها الفرق فجأة كيف ترتبط قراراتها اليومية بالنتائج المالية، وتبدأ في التعاون مع المالية. (بدلًا من ابتكار أعذار أكثر إبداعًا باستمرار لعدم إكمال موازناتها.)
ويكون هذا أسهل بكثير إذا كانت المالية تموضع نفسها كمترجم وميسّر…
حين تفهم الأقسام موازناتها وافتراضاتها، تستطيع الاستجابة بفعالية وفورية. ومن الأمثلة الكلاسيكية الفرق بين قيام القسم المالي بفرض خفض من جانب واحد على حساب معيّن، مثل السفر، وبين أن يُطلب من المديرين تقليص موازناتهم حيثما أمكن. ففي الحالة الأولى، من المرجح أن يُتجاهَل الخفض المفروض أو أن يؤدي إلى عواقب غير مقصودة. أما بوضع المدير التشغيلي في مقعد القيادة، فإنه يُمكَّن من قصّ الزائد حيثما أمكنه. وهذا يعني أن الخفض من المرجح أن يحدث فعلًا، ولن تكون له آثار سلبية لاحقة، وسيكون مديروك سعداء (أو على الأقل أقل تذمّرًا).
والأفضل من ذلك، أنك ستمكّن أفرادك من تحديد الإنفاق التقديري الذي يمكن خفضه، وإعادة تخصيص الموارد بين الأولويات، ورصد فرص التوفير دون انتظار توجيه من الأعلى.
وسيتمكنون من فعل ذلك بسرعة. فقد تتطلب الأساليب التقليدية أسابيع لتنفيذ التغييرات، لكن المؤسسات المنخرطة تستطيع الاستجابة في غضون أيام.
السرعة تفوز
متى رأيت آخر مرة شركة تزدهر بكونها بطيئة؟
إن الشركات القادرة على تحديد التحديات والفرص بسرعة والاستجابة لها بفعالية تتفوق باستمرار على تلك التي لا تستطيع. لكن هذا يعتمد على وجود مؤسسة منخرطة تفهم الآثار المالية لما تختبره في عملها اليومي.
لأنه حين تضرب أزمة أو تظهر فرصة، تحدث التحوّلات الناجحة في المؤسسات التي توجد فيها ثقافة رشاقة بالفعل. فعملية تخطيطك وثقافتك إما أن تشمل الأشخاص الذين يرصدون التغييرات أولًا، أو لا. وفي بيئة تحدّد فيها سرعة الاستجابة النتائج التنافسية على نحو متزايد، يشكّل هذا الخيار الإمكانات الاستراتيجية لمؤسستك.
في سلسلة المقالات هذه، استكشفنا لماذا يفشل التخطيط التقليدي، وكيف توفّر النمذجة المتكاملة الحل التقني، وهنا كيف يمكّن التغيير الثقافي من نجاحه. لكن كيف تعرف ما إذا كان يحقق فعلًا النتائج التي تحتاجها؟ تمامًا كما تحتاج إلى أنظمة تقنية وثقافات عمل جديدة لمالية رشيقة، عليك أن تفكر بطريقة جديدة في قياس نجاحك. وفي مقالنا الأخير، سنستكشف الأطر التي تُظهر ما إذا كان تحوّلك يحقق ميزة تنافسية حقيقية.
أبرز النقاط لقادة FP&A:
· أفضل أنظمة النمذجة لديك تفشل دون قبول داخلي. تعامل مع مقاومة التغيير والخوف من فقدان السيطرة بشكل مباشر بدلًا من الأمل في أن تتلاشى هذه الردود من تلقاء نفسها.
· ابنِ شبكات ذكاء مالي ثنائية الاتجاه. تحتاج المعلومات إلى التدفق من الميدان إلى الأرقام والعودة، بسرعة كافية لتُحدث فرقًا فعلًا.
· كُفّ عن تدريب المديرين غير الماليين على التفكير كمحاسبين. بل اجعل المالية تتحدث بلغة بشرية عبر العناصر البصرية والسياق وأدوات الخدمة الذاتية التي يمكنهم استخدامها فعلًا.
· السرعة تفوز حين تضرب الفوضى. المؤسسات المنخرطة والرشيقة أصلًا التي تفهم الآثار المالية تستطيع التحوّل في أيام بينما يقضي المنافسون أسابيع في تحديث الموازنات التقليدية.
· انقل الضوابط إلى مستوى الافتراضات، لا البنود. حدّد الحدود بوضوح، ثم ثق في أفرادك للعمل بفعالية ضمنها.
بقلم Kevin Phillips
كما نُشر في FP&A Digest 30 أكتوبر 2025