يستكشف Kevin Phillips كيف يمكن لفترات عدم اليقين الشديد أن تكون التربة المثالية للابتكار، وكيف يمكن للشركات أن تموضع نفسها للاستفادة من الاضطراب بدلًا من مجرد النجاة منه.
تحديد الفرص من خلال عدم اليقين.
بعد ثلاثة أشهر من بداية عام 2025، يبدو أننا عشنا عقدًا من التغيير. ما زالت الاضطرابات الجيوسياسية مستمرة، تشتد وتهدأ في غمضة عين. وقد اهتزت الدبلوماسية العالمية على نحوٍ لا رجعة فيه، إذ ينقلب الحلفاء التقليديون على بعضهم، وتُظهر الولايات المتحدة بقيادة ترامب أنه لا يمكن الوثوق بها في اتباع البروتوكول المعتاد أو الوفاء بكلمتها. وتُغذّي حرب الرسوم الجمركية الأمريكية المتقطّعة حالة عدم يقين مستمرة في الأسواق العالمية. وقد شهد الفصل الأخير في منتصف مارس تأرجح البندول من جديد، مع عواقب غير مقصودة وأهداف في المرمى الخطأ على رأس جدول الأعمال.
كل هذا يخلق حالة من عدم اليقين والفوضى غير مسبوقة. لكن إليك الحقيقة المخالفة للحدس: تنبثق بعض أكثر ابتكارات البشرية تحويلًا تحديدًا خلال أكثر فتراتنا فوضى. ومما لا شك فيه أن الفرص موجودة وسط عدم اليقين اليوم. والسؤال هو ما إذا كانت شركتك في موضع يتيح لها تحديدها والاستفادة منها.
الفرصة وسط الإعصار
على مرّ التاريخ، أنتجت فترات الاضطراب الشديد باستمرار بعضًا من أكثر ابتكاراتنا ونماذج أعمالنا ثوريةً.
تأسست Hewlett-Packard في كراج في أعماق الكساد الكبير، ممهّدةً الطريق لما سيصبح Silicon Valley. وزرع المحرك النفّاث، الذي طُوّر خلال الحرب العالمية الثانية، بذور الطيران التجاري، فأحدث ثورة في التجارة العالمية وسط فوضى ما بعد الحرب. وفي وقت أحدث، أنجبت الأزمة المالية عام 2008 اقتصاد المشاركة، إذ برزت Airbnb وUber مع بحث الناس عن مصادر دخل بديلة عبر تحقيق دخل من الأصول غير المستغَلة بالكامل.
النمط واضح: الاضطراب، مهما كان مقلقًا ومزعجًا، يولّد الابتكار.
رؤية الفرص حيث يرى الآخرون التهديدات
ما الذي يفصل الشركات التي تزدهر خلال الفوضى عن تلك التي تكتفي بالنجاة؟ غالبًا ما يعود الأمر إلى تحوّل جوهري في الإدراك.
بينما تدخل معظم المؤسسات في وضع دفاعي خلال الاضطراب، فتخفّض الإنفاق وتركّز حصريًا على تخفيف التهديدات، تطوّر الأكثر نجاحًا ما قد نسميه «قدرات استباقية». وهي القدرة على استشعار الإشارات الضعيفة للفرص الناشئة قبل أن تصبح واضحة للجميع. تتوقف هذه الشركات عن السؤال «ماذا نخسر؟» وتبدأ بالسؤال «ما الإمكانات التي تنفتح أمامنا؟».
حين تتفوق السرعة على الكمال
في أوقات أقل إثارة، تتمتع الشركات برفاهية مراجعة بيانات شاملة قبل اتخاذ القرارات. ولا تُضحّى الدقة أبدًا من أجل السرعة. لكن في المشهد السريع التغيّر اليوم، يجب أن تتغير هذه المعادلة.
خذ الشركات التي حوّلت مسارها بسرعة خلال الجائحة مقابل تلك التي انتظرت الوضوح. فمن تحركوا بسرعة بمعلومات «جيدة بما يكفي» غالبًا ما اكتسبوا مزايا دائمة على منافسين انتظروا معلومات مثالية لم تصل أبدًا.
التحدي أمام الفرق المالية هو بناء الثقة في اتخاذ القرار السريع عبر الشفافية والرؤى اللحظية. فالمراجعات الفصلية التقليدية ودورات الموازنة السنوية ببساطة لا يمكنها توفير المرونة التي تحتاجها الشركات حين تظهر الفرص وتختفي في غضون أسابيع لا سنوات.
من النظرية إلى التطبيق: اغتنام فرص اليوم
كيف يبدو هذا النهج الباحث عن الفرص في الواقع؟ لننظر إلى قطاع السيارات، الذي يمكننا أن نشكره على شرحه للعالم كيفية عمل الرسوم الجمركية، وأن الأشد تضررًا غالبًا هو المستهلك العادي في البلد الذي يفرضها. ومع احتمال أن ترفع الرسوم الأمريكية على الصلب أسعار السيارات الجديدة بنسبة 25%، من المرجح أن تبقى المركبات على الطريق فترة أطول وأن يزدهر سوق المستعمل.
ينبغي للشركات السيّارية ذات النظرة المستقبلية أن تموضع نفسها لخدمة وإصلاح هذا السوق المتنامي من المركبات المتقادمة، من موردي قطع الغيار المتخصصين إلى خدمات التشخيص المتقدمة للطُرز الأقدم.
وينطبق هذا على الاقتصادات الوطنية ككل أيضًا. وفي حين يمكن القول إن المملكة المتحدة وأوروبا أضاعتا الفرصة باعتمادهما الشديد على الولايات المتحدة في الدفاع، فقد تعافت المملكة المتحدة بسرعة. ولم يذهب استثمارها الأخير البالغ 1.6 مليار جنيه إسترليني في الدفاع إلى الولايات المتحدة (وهي عاقبة أخرى غير مقصودة لميول ترامب الانعزالية. هل يجعل أوروبا عظيمة من جديد في الواقع؟). بل ذهب مباشرةً إلى الاقتصاد البريطاني والأوروبي، فأوجد 200 وظيفة جديدة في أيرلندا الشمالية لدى Thales، المملوكة بأغلبية للحكومة الفرنسية والمدرجة في فرنسا.
أدوات للإبحار في مشهد الفرص
يتطلب اغتنام هذه الفرص تعديل بعض التفكير التقليدي حول التخطيط المالي. فالتنبؤات تتيح إعادة تقييم مستمرة، ويركّز التخطيط القائم على المحرّكات على المؤشرات الرئيسية التي تشير إلى الفرص الناشئة بدلًا من مجرد تتبّع الأداء التاريخي. وتُخطّط نمذجة السيناريوهات المستمرة للفرص المحتملة، لا للمخاطر فحسب.
هذه أدوات عملية تتيح للشركات الاحتفاظ بقدر كافٍ من البنية لاتخاذ قرارات متسقة في أوقات التغيير. كما تضمّن المرونة اللازمة للاستجابة حين تنشأ الفرص بشكل غير متوقع، أو في أماكن غير متوقعة.
رادار الفرص الجماعي
ولعل الأهم أن تحديد الفرص ينبغي ألا يبقى محصورًا داخل الإدارة التنفيذية أو القسم المالي أو قسم التخطيط الاستراتيجي. وهذا يعني السعي الفعّال للحصول على مدخلات من جميع مستويات المؤسسة – خصوصًا من الموظفين في الميدان الذين يتفاعلون مباشرةً مع العملاء والموردين والسوق الأوسع.
غالبًا ما يرى أعضاء الفريق هؤلاء أولى إشارات تحوّلات السوق قبل وقت طويل من ظهورها في التقارير المالية. ولا يمكنهم الإسهام بشكل مفيد إلا إذا توافرت لديهم رؤية لكيفية ارتباط ملاحظاتهم بالأعمال الأوسع، وإذا أمكنهم تقديم مدخلاتهم بطريقة ميسّرة وسهلة. (تلميح: من غير المرجح أن يكون ذلك عبر جدول بيانات!)
الإبحار بنور النجوم حين تحترق الخريطة
بالنسبة للمحاسبين، تتطلب بيئة الأعمال اليوم تطورًا في دورنا. فعلينا أن نتجاوز كوننا مسجّلي نقاط مهتمين بالدقة التاريخية لنصبح شركاء استراتيجيين في تحديد الفرص وتقييمها. وهذا يتطلب تطوير مهارات جديدة في تخطيط السيناريوهات والتحليل اللحظي والتواصل عبر الوظائف.
الشركات التي ستزدهر في السنوات المقبلة ليست تلك التي تملك أدق التنبؤات. بل هي التي تتمتع بالمرونة والشفافية المالية لرصد الفرص الناشئة بسرعة، وتقييمها بفعالية، والتحوّل بحزم حين تحين اللحظة المناسبة.
في عالم اليوم الذي يسوده عدم اليقين المستمر، فإن الفرق بين مجرد تحمّل العاصفة وتسخير طاقتها يعتمد إلى حد كبير على مدى سرعتك في تحويل الفوضى إلى وضوح، والوضوح إلى فرصة.
كما نُشر في AccountingWeb - مارس 2025